Takım Yönetimi ve Gelişimi

Fatih Çağlayan Mercan (PhD)

Boğaziçi Üniversitesi

Başlamadan önce

Tanışalım

  • Birbirimizi biraz tanıyalım
  • Sizden bir kısa anket doldurmanızı rica ediyorum (demografi)
  • ÖĞRENME GÖREVİ #1

Neleri öğrenmeniz bekleniyordur?

  • Bir kaç dakika düşünüp bu eğitimden hangi bilgi, beceri, yetkinlik ve tutumları kazanmanız beklendiğini düşünmenizi istiyorum.
  • Neleri öğrenmeniz bekleniyor?
  • ÖĞRENME GÖREVİ #2

Siz neleri öğrenmeyi bekliyorsunuz, istiyorsunuz?

AÇIK UÇLU SORU: Siz neleri öğrenmeyi bekliyorsunuz, istiyorsunuz?

ÖĞRENME GÖREVİ #3

Gündem

  1. Takım ruhu ve iş hayatı
  2. Takım oyununu anlamak
  3. İyi çalışan takımların özellikleri
  4. Takımı iyi yönetmek
  5. Takım sorunlarıyla baş etmek
  6. Takımla problem çözme

Mesajım

  • Bu eğitim daha çok anlamaya ve bilmeye yönelik
  • Ama anlamak işin yalnızca başı
  • Asıl önemli olan: Yapmak ve olmak
  • Takım oyununun gereklerini YAPMAK
  • Takım oyuncusu OLMAK

Eğitimin başlığı ne anlama geliyor?

  • Bu eğitim için neden bu başlık seçilmiş diye merak ettiniz mi hiç?
  • Takım ne demek, ruh ne demek, takım ruhu ne demek?
  • Ekip yönetimi, ekibin parçası, üyesi olarak yönetmek mi, yoksa dıştan, üstten yönetmek anlamına mı geliyor?

Takım Ruhu

  • Çok nadir deneyimlediğimiz bir toplumsal olay, olgu
  • Çocukken mahalle maçında veya yakar top oynarken ben bu hissi yaşadığımı hatırlıyorum

Mahalle Maçı

Mahalle Maçı

  • Komşularınızla (yanınızda oturanlarla) tartışın.
  • Takımı kim seçiyordu?
  • Hangi takımda oynamak istiyordunuz?
  • İstediğiniz takımda nasıl oynuyordunuz?
  • İstemediğiniz takımda nasıl oynuyordunuz?

Mahalle Maçı

  • Komşularınızla (yanınızda oturanlarla) tartışın.
  • Yazılı olmayan kurallarınız var mıydı?
  • Nasıl ve nerede oynayacağınızı kim belirliyordu?

Mahalle Maçı Kuralları

  • Topun sahibi maçta oynar
  • İyi oynayanlar bir takımda toplanamaz
  • Penaltıya seyirciler karar verir
  • İki golde bir kaleci değişir
  • Annen çağırırsa maç biter
  • Topu patlatan parasını öder
  • Son golü atan kazanır (hava kararırsa)
  • Liderin kim olduğu duruma göre değişir

Mahalle maçında takım oyunuyla ilgili ben ne öğrendim?

  • Bireysel amacın ötesinde takımın gayesi önemli. Amaç benim çok gol atmam değil düşmanı yenmemiz.
  • Gaye takımın bir arada olmasını birbirine tutunmasını sağlıyor.
  • Bir grubun parçası olmak yeri başka türlü doldurulamayan bir his, bir ihtiyaç (Maslow)
  • Grubun üyelerinin bize değerli, önemli biri muamelesi yapmasını istiyoruz, bunun için de takıma faydamızın olması lazım.
  • Takımın normları (yazılı olmayan toplumsal kuralları var)
  • Eğer işinde çok iyiysen sözün geçer, dinlenirsin.
  • Çatışma kaçınılmazdır. Bazen küsersin. Ama sonra barışmayı öğrenirsin.
  • Takımın dışında (annenin çağırması gibi) elinde olmayan dış etkenler işleyişi etkileyebilir

Mahalle maçı bizi toplum hayatına ve iş hayatına hazırladı

  • İnsanlarla birlikte yaşayabilmeyi öğrendik
  • İnsanlarla birlikte grup olarak çalışabilmeyi öğrendik
  • İnsanların çeşit çeşit olduğunu öğrendik
  • Biz nasıl bir insanız belki biraz bunu bile görebilmeyi öğrendik

Çocukluğunuzda başınıza gelenler sizi iş hayatında insanlarla birlikte çalışmaya nasıl hazırladı?

AÇIK UÇLU SORU: Bir kaç dakika düşünüp, çocukluğunuzda başınıza gelenlerin sizi iş hayatında insanlarla birlikte çalışmaya, takım olmaya nasıl hazırladığını hatırlamanızı istiyorum. Hatıralarınızdan önemli gördüklerinizi de yazmanızı rica edeceğim.

ÖĞRENME GÖREVİ #4

İş Hayatına Giriş ve İlerleme

  • Bir meslek nasıl öğrenilir? O mesleğe özgü bilgi, beceri, icra ve para kazanma işi nasıl öğrenilir?
  • Kendi kendinize öğrenebilir misiniz? Artık youtube var, udemy var, edex var, coursera var. Seyrederiz, her şeyin videosu, eğitimi var neredeyse.
  • Ama yine de bir mesleği, hatta meslekte gerekli olan şeyleri, özellikle becerileri, kendi kendinize öğrenebilir misiniz?
  • Anlamadığınız yerleri kime soracaksınız? Nerelerde hata yaptığınızı nereden bileceksiniz? Hatalarınızı nasıl düzelteceğinizi kim gösterecek tek başınaysanız?

Usta (mentör) ve Çırak

  • Marangozluğu ele alalım. Bu zanaatin okulu olabilir, ama okuldan mezun olunca marangoz olur musunuz? Bu ünvanı hak etiniz mi?
  • Büyük olasılıkla bir ustanın, mentörün, yanında müddet çıraklık yapmanız gerekecek. Meslek ciddidir. Okul, sınıf geçme oyununu oynadığınız bir yer olabilir. Ama meslekte, para kazanma oyununda, ciddi olmak zorundasınız. İş yaşamı affediciliğiyle bilinmez.
  • Bu yüzden mesleği öğrenirken, mesleğin inceliklerini hatta kabalıklarını öğretecek, daha bilgili bir kişiye ihtiyacınız var.
  • Usta tam olarak aradığınız kişidir. Vereceği bilgi, öğreteceği beceri değerlidir. Bu yüzden ustanın bazen kahrını çekersiniz.

Alet kutusu ve içindeki araçlar

  • Ustanız size işinizi iyi yapabilmeniz için gereken araçları tanıtır, bu araçların nasıl kullanılacağını öğretir.
  • Sonra küçük görevler, küçük sorumluluklar verir. Bu görevler boyunuzu aşacak kadar zor olmaz, ama kolay da olamaz. Yoksa öğrenemezsiniz, sıkılırsınız, fazla rahat olursunuz.
  • Öğrenebilmek için bir miktar endişe gereklidir. Öğrenirken zamanınızın bir kısmında keyif alırsınız, bir kısmında sıkılırsınız, bir kısmında da nefret edebilirsiniz. Bu duygular kalıcı öğrenmenin parçasıdır.
  • Kalıcı olmayacaksa öğrendikleriniz, özellikle mesleğinizde yetkin olmak için biliyor ve yapabiliyor olmanız gereken şeyleri en başta neden öğrendiniz ki?

En iyi hatalarımızdan öğreniriz

  • Sizi öğrenmeye, gelişmeye iten bu tedrici zorluklar, zanaatinizi icra etmeye başlamanın ilk adımlarıdır.
  • Bu görevleri yaparken muhakkak hata yaparsınız. Bu hatalar çok değerlidir. Çünkü en iyi hatalarımızdan öğreniriz.
  • Ustayı iyi usta yapan, çırağın hata yapmasına izin vermesi, çırağa hatasını göstermesi, hatanın neden hata olduğu konusunda düşündürmesine imkan sağlamasıdır.
  • Hata iyice anlaşılınca, düzeltme yolları gösterilir ve düzeltilir.
  • Çıraklıkta öğrenme süreci bitince, zanaati icra edebilecek yetkinlik düzeyine gelince artık marangoz olursunuz.

Mesleki uğraş topluluğu

  • Gelişme ve öğrenme, marangoz olunca bitmez. Artık başınızda ustanız yok. Kimden ve nasıl öğreneceksiniz? Yeni modeller, yeni teknikler, yeni piyasa şartları, bunları nasıl takip edeceksiniz?
  • Uğraş topluluğu, ortak bir işi, bir dizi sorunu veya bir konuya olan ilgiyi paylaşan ve hem bireysel hem de grup hedeflerini gerçekleştirmek için bir araya gelen bir grup insandır.
  • Genellikle en iyi uygulamaları paylaşmaya ve bir mesleki uygulama alanını ilerletmek için yeni bilgi oluşturmaya odaklanır. Sürekli etkileşim bunun önemli bir parçasıdır.
  • Birçok uğraş topluluğu, iletişim kurmak, bağlantı kurmak ve topluluk faaliyetlerini yürütmek için yüz yüze toplantıların yanı sıra web tabanlı işbirliği ortamlarına da güvenmektedir.

Maragozlar uğraş topluluğu

  • Önce topluluğa, örneğin marangozlar camiasına kenardan katılırsınız. Topluluktan bir şey istemeden önce, sizin topluluğa bir katkıda bulunmanız beklenir. Topluluğun faydası için kenardan küçük işler yaparsınız, bilgi paylaşırsınız.
  • Zamanla topluluk sizi katkı düzeyinize göre, katılımınıza göre içine alır. Katkınız arttıkça kıdemli hale gelir, topluluğun merkezine, sözü dinlenen üyelerinden biri olmaya doğru yol alırsınız.
  • Bu topluluk marangozlar için resmi bir dernek de olabilir, ama genellikle gayrı resmidir. Topluluğun ruhu marangozlar için gayrı resmilikte yatıyor olabilir. Örneğin mobilyacılar sitesindeki marangozların camiası, marangozların uğraş topluluğudur.
  • Camianın içindeki marangozlar birbirinden öğrenir, yeni keşiflerini tekniklerini birbirine tanıtır. Hep birlikte gelişir, büyürler.
  • Hiç merak ettiniz mi nasıl oluyor da yüzlerde mobilya dükkanı aynı yerde toplanıyor ve hepsi iş yapıyor?
  • Topluluk candır. Özelleşmeyi, niş alanlarda uzmanlaşmayı, ilerlemeyi getirir.

Sizin üyesi olduğunuz hangi mesleki uğraş toplulukları var?

AÇIK UÇLU SORU: Deneyiminiz üzerinde düşünüp, uğraş topluluğunuzu kısaca açıklar mısınız?

ÖĞRENME GÖREVİ #5

Bir kişi ne zaman ve nasıl fizikçi olur?

Öğrenmek için bireysel çaba gerekir

  • Fit bir beden, sakin bir zihin, sevgi dolu bir yuva. Bunlar satın alınamaz, kazanılmak zorundadır. (Naval Ravikant)
  • Elbette öğrenmeyi sizin için kimse yapamaz. Yani gerekli zamanı ve eforu sizin koymanız lazım.

Bireysel emek

  • Elbette öğrenmek için bazen hızlı bazen yavaş, çok yavaş okumanız gerekecek.
  • Elbette bazen derin düşünmeniz gerekecek. Elbette bazı bağlantıları anlayabilmeniz için onları sizin kurmanız gerekecek.

Deneyimler

  • Ama en çok deneyime, okuyup öğrendiğiniz şeylerin gerçek hayatta karşınıza çıkmasına ihtiyacınız var.
  • Öğrendiklerinizi uygulayamazsanız, unutmaz mısınız? Hatta en başta öğrenmiş sayılır mısınız? Piyano çalmayı öğrenmek için kaç tekrara ihtiyacınız var? Yıllar boyu, her gün kaç saat piyano egzersizi yapmanız lazım? Excel'i iyi kullanmak için, SQL sorularını iyi yazabilmek için bunları uygulamanız gerekmiyor mu?
  • Elbette deneyime ihtiyacınız var. Başınıza bir şeylerin gelmesi lazım ki, tecrübe edinesiniz.
  • Elbette acıyacak bu tecrübelerin bazıları, canınızı yakacak. Özellikle öğrendiklerinizin en önemlileri, canınızı en çok yakanlar olacak. Canınız yandığı için unutmayacaksınız, bağlantıları kuracaksınız, öğreneceksiniz.

Çevreye (hayata) uyum sağlamak

  • Elbette öğrenmek demek çevreye uyum sağlamak demek.
  • Elbette öğrenmezseniz büyüyemeyeceksiniz, gelişemeyeceksiniz, olduğunuz yerde sayacaksınız.
  • Elbette öğrenmek için, zorunlu olarak rahatınız kaçacak. Ve rahatınızın kaçmasını kucaklarsanız öğrenmeye devam edeceksiniz. Karşınıza elbette zorluklar çıkacak. Bu zorluklara meydan okumazsanız, rahatınıza dönerseniz, nasıl büyüyeceksiniz?
  • Her gün, ömür boyu, öğrenmeye devam etmeniz gerektiğinin farkında mısınız?

En son öğrenmeye değer ne öğrendiniz?

AÇIK UÇLU SORU: En son sizin için çok önemli ne öğrendiniz? Nasıl öğrendiniz?

ÖĞRENME GÖREVİ #6

Takım iş dünyasında neden bu kadar öne çıktı?

AÇIK UÇLU SORU: Sizce takım iş dünyasında neden bu kadar öne çıktı?

ÖĞRENME GÖREVİ #7

Takımların iş dünyasında öne çıkmasının nedenleri

  • Kurumlardaki ekip sayısının artmasının nedeni yoğun rekabet.
  • Kurumların değişen müşteri ve ekonomik isteklere esnek ve hızlı yanıt verebilir olması şart oldu.
  • Örgütler iki temel soruya yanıt aramak için ekiplere dönüyor.
    1. Kuruluşlar "kuruluşun hedeflerine ulaşmak için kuruluş üyelerinin enerji ve yeteneklerini nasıl harekete geçirebilir?
    2. "Bağlılık, katılım ve yüksek performansın olduğu" bir iklimi nasıl yaratabilirler?
  • Ekiplerin uygulamaya konulmasıyla başarıya ulaşan kuruluşların hikayeleri yayıldıkça, bu çalışma yapısı (iş ekibi) çeşitli şekillerde her büyüklükteki kuruluş tarafından uygulanmaya başlandı.
  • Ekiplerin kuruluşlarda daha fazla yeniliğe (inovasyona, küçük iyileştirmelere, küçük buluşlara) giden yol olduğunu düşünülüyor

Takım (ekip) ne demek?

Ananas işçileri

Fabrikada Otomasyon

Amish Ahır Yapımı

Düz duvara tırmanma

Dört videoyu karşılaştıralım

  • Komşularınızla tartışın.
  • Grup mu ekip mi? Grubu grup, ekibi ekip yapan özellikler neler?
  • Benzerlikler?
  • Farklılıklar?

Takım ve grup arasındaki farklar nelerdir?

  • Bir takım sadece bir araya gelmiş bir grup insan mıdır?
  • AÇIK UÇLU SORU: Değilse bu ikisinin farkları nelerdir?
  • ÖĞRENME GÖREVİ #8

Takım ne demek?

  • Bir grup, asansördeki bir grup insandır
  • Takım da asansördeki bir grup insandır ama asansör bozuktur

Takım ne demek?

  • Bir çalışma grubunun üyeleri işlerini bağımsız olarak yürütür. Öncelikle bilgi paylaşmak için bir araya gelirler.
  • Örneğin bir grup departman müdürü, işletme maliyetlerini düşürme konusundaki ilerlemelerini tartışmak üzere ayda bir kez bir araya gelebilir.
  • Ama her müdür kendi departmanının hedeflerine odaklanır, çünkü her biri yalnızca bu hedeflere ulaşmaktan sorumludur.
  • Ekipler ise belirli ortak hedeflere ulaşmaktan sorumludur.
  • Genellikle kendilerine verilen görevleri tamamlamak için gereken kararları alma yetkisine sahiptirler.

Ekiplerin özellikleri

  1. Ortak hedef
  2. Karşılıklı bağımlılık
  3. İstikrar
  4. Yetki
  5. Sosyal bağlam
  6. Bağlılık (birbirine tutunma)

Ortak gaye

  • Ekipler belirli ortak hedeflere ulaşmaktan sorumludur.
  • Üyeler ekip hedeflerine ulaşmaktan toplu olarak sorumludur.
  • Başarılı olurlarsa toplu olarak ödüllendirilirler.

Bireysel Başarı

  • Dünyanın En Hızlı Adamı
  • Önce Hüseyin Bolt sonra Jameika

Takımın Başarısı

  • Dünyanın En Hızlı Takımı
  • Önce Jameika sonra Hüseyin Bolt
  • Bu takımda lider kim?
  • Komşularınızla tartışın.

Karşılıklı bağımlılık

  • Ekiplerde üyeler birbirine karşılıklı bağımlı olarak çalışır.
  • Üyeler hedeflere bağımsız olarak ulaşamazlar.
  • Bilgi, girdi ve uzmanlık için birbirlerine güvenmek zorundadırlar.

İstikrar

  • Ekipler istikrarlıdır.
  • Ekipler kendilerine verilen görevleri tamamlayacak kadar uzun süre birarada kalır.
  • Her üye diğer tüm üyeleri tanıyacak kadar uzun süre ekipte kalır.

Yetki

  • Ekiplerin yetkisi vardır.
  • Ekipler, hedeflerine ulaşmak ve görevlerini tamamlamak için yaptıkları faaliyetleri yönetmek için karar verme gücüne sahiptir.

Sosyal bağlam

  • Ekipler sosyal bir bağlamda çalışır.
  • Ekipler daha büyük kuruluşlar için belirli işleri yapmak üzere bir araya getirilirler.
  • Bu kuruluşlarının diğer alanlarındaki kaynaklarına erişim avantajına sahiptirler.

Ortak normlar

Normlar; görevlerin nasıl yapıldığından ve çıktı düzeyinden uygun işi geç teslim düzeyine kadar bir dizi konuda davranış rehberidir.

  1. Ekip üyelerinin çoğunluğu bunları kabul edilebilir bulur.
  2. Ekip yaşamının sadece önemli yönleri kapsanır.
  3. Ekip üyeleri bunları farklı derecelerde kabul eder.
  4. Yavaş gelişirler ve yine yavaş değişirler.
  5. Ekip davranışı dikkatin odak noktasıdır.

Ekiplerde normlar ne işe yarar?

  1. Normlar ekibin merkezi değerlerini ifade eder.
  2. Normlar takımın davranışlarını basitleştirir ve daha öngörülebilir hale getirir.
  3. Normlar, utanç verici durumlardan kaçınmada ekibe yardımcı olur.
  4. Normlar ekibin hayatta kalmasına yardımcı olur.

Çok yönlü ve sürekli iletişim

  • Tüm ekip üyelerinin kararlara katılımına izin verecek şeffaflıkta ve samimiyette ekip üyeleri arasında iletişim söz konusu olması gereklidir.
  • İletişim kuramamak birçok ekibin amacına ulaşamamasına neden olur.

Takım atmosferi

  • Ekipte arkadaşlık ve samimiyetin varlığı, gayri resmi bir ortamın olması, ekip içerisindeki her bir bireyin konu ya da problemleri ile ilgili gerçek hislerini açıkça ifade edebilecekleri bir atmosfere sahip olmalıdırlar.
  • Bir ekipte görevlerin yerine getirilmesini ve bireysel ihtiyaçların karşılanmasını kolaylaştırmada rol oynar.

Roller

  • Ekip üyeleri bir ekipte belirli bir rol oynar ve rollerini nasıl yerine getireceklerini nasıl anladıkları ekibin nasıl işlediği üzerinde büyük etkiye sahiptir.

Statü

  • Bir bireye bir takımda işgal ettiği pozisyon nedeniyle verilen sosyal sıralamadır.

Kompozisyon

  • homojenlik veya heterojenlik olup olmadığını kontrol ederek ekip türlerini tanımlar.
  • İlkinin, üyelerin profili ekibin işleyişiyle ilgili bir veya daha fazla yönden benzer olduğunda var olduğu söylenir.
  • İkincisi, üyelerin profili birbirine benzemediğinde mevcuttur.

Büyüklük (üye sayısı)

  • Ekiplerin daha küçük olması, üyelere sık sık etkileşimde bulunma fırsatı verir, serbest bilgi akışını kolaylaştırır ve anlaşmaya varmanın daha kolay olduğu bir ortam sağlar.
  • Daha büyük ekip boyutları, bireyin potansiyelini sınırlar ve iletişimi resmileştirir.

Liderlik

  • Hem resmi hem de gayri resmi olabilir.
  • İlki, ödül ve yaptırım kullanma yetkisine sahip kuruluş tarafından atanan bir yöneticidir.
  • İkincisi ise ekip üyelerinden bir yetki alır ve genellikle ekibin değerlerini yansıtır.
  • Kendi kendini yöneten bir ekipte, liderlik doğal olarak bir görevin belirli kısımlarını yürütmek için en nitelikli kişiye döner ve denetleyici pozisyonlar daha az önemli hale gelir.

Bağlılık (birbirine tutunma)

  • Bağlılık; ekip üyeleri arasında değerler, inançlar ve hedefler konusunda yüksek düzeyde bir anlaşma olduğunda mevcuttur.
  • Ekip üyelerinin bir arada kalma ve ekipten ayrılma girişimlerine direnme motivasyonuna benzer.

Bağlılığın yedi unsuru

  1. Tutum ve hedeflerin benzerliği; benzer hedef ve amaçlara sahip bir dizi insanın olması, aralarında bir memnuniyet kaynağı olarak hareket edecektir.
  2. Birlikte geçirilen zaman; (Insko & Wilson, 1977)'e göre insanlar birlikte daha fazla zaman geçirdikçe ortak ilgi alanlarını keşfetme ve daha fazla kişiler arası çekicilik yaşama fırsatı bulurlar.
  3. İzolasyon; yalıtılmış, organizasyonun kalanından özel bir sosyal alanla ayrılmış, ekipler kendilerini özel olarak görürler.
  1. Tehditler; ekibin dış tehdit veya saldırılara karşı koyamayacağını düşündüğü durumlarda bağlılık zedelenebilir. Örneğin, yönetimin çalışma uygulamalarını değiştirmeye yönelik makul olmayan talepleri.
  2. Boyut; daha küçük boyutlardaki ekipler üyeler arasında etkileşim için daha iyi fırsatlar sunar. Dolayısıyla bu durumda bağlılık daha fazla gelişme eğilimi gösterirken, daha büyük gruplarda bunun tam tersi söz konusudur.
  3. Sıkı giriş şartları; bir ekibe girmek ne kadar zor olursa, ekibin uyumlu olma olasılığı da o kadar artar. Yeni üye ekibe girdiğinde, grubun ayrıcalıklı yapısına katkıda bulunan standartları korumanın önemini hissedecektir.
  4. Ödüller; bir bütün olarak ekip performansına dayalı teşvikler, bireysel teşviklerden çok daha iyidir. Böylece uyumluluk geliştirilir ve artırılır.

İş ekiplerinin tarihi

  • Ekipler muhtemelen binlerce yıldır kullanılıyor, ama iş ekipleri daha yeni
  • Mevcut anlayış, "akademisyenlerin işin doğasına, iş tasarımına ve örgütsel yapıya dikkat etmeye başlamalarına" dayanıyor
  • Bu tarihin kökleri endüstri mühendisliği, organizasyon geliştirme, yönetim, sosyal psikoloji ve grup dinamikleri gibi farklı disiplinlerde
  • Kalite hareketinin Japonya'dan ABD'ye dönüşü önemli bir dönüm noktası

Bu tarihi bilmek neden önemli?

  • Çünkü öğrenilecek şeyler var.
  • Günümüzdeki anlayışa nasıl geldiğimizi eski fikirleri anlamadan tam anlayamayız.
  • Bazı temel fikirlerin zamanın sınamasını nasıl geçtiğini, yeni fikirlerin önemli bir kısmının bu ilk fikirlerin açılmış ayrıntılı izah edilmiş halleri olduğunu fark edebiliriz.

Grup dinamikleri nedir?

  • 1930'larda Kurt Lewin tarafından popüler hale getirilmiş.
  • İnsanların kişilikleri gruptan etkilenir.
  • Grubun kendisi araştırma (analiz) birimi haline gelmiş ve insanların bu ortamda etkileşime girdiği sosyal süreçler araştırılmış
  • Grupların oluşumu, büyümesi, etkin işleyişi ve üyeler üzerindeki etkisi ile ilgili koşullar gibi grupların doğası ile ilgilenmiş
  • İlk çalışmalar, aile ve mahalle gibi nispeten kalıcı küçük gruplar olarak görülen 'birincil' grupları ele almış.

Grup dinamiklerinden neler öğrenmişler?

Bu gruplarla ilgili 1940'lardan 1960'lara kadar devam eden çalışmalar şunları araştırmış:

  • grup oluşum süreçleri (örneğin Tuckman, 1965),
  • grup normlarının gelişimi ve kullanımı (örneğin Sherif, 1935, Berkowitz ve Howard, 1959)
  • gruplar içindeki güç ve etki altına alma yapısı (örneğin Dahl, 1957; Raven ve French, 1958).

Grup dinamiklerinin iş yaşamına uygulanması

  • 1940'larda Michigan Üniversitesi'nde liderlik ve motivasyon üzerine yoğunlaşan Grup Dinamikleri Merkezi kuruldu
  • İş ekiplerinin "yüksek rol farklılaşması, dağıtılmış uzmanlık ve yüksek düzeyde karşılıklı görev bağımlılığı" gibi farklı özellikleri nedeniyle bu ekipleri daha ayrıntılı incelemek gerektiği kanısı hakimdi
  • 1950'lerde ABD'nin Maine eyaletinde Ulusal Eğitim Laboratuvarları (NTL) kurulmuş.

NTL - Laboratuvarda takım ve liderlik eğitimi

  • Yöneticilerin grup dinamikleri ile ilgili konuları laboratuvar ortamında öğrenmeleri sağlanmıştır
  • (Adamlar laboratuvar kurmuş, grup dinamiklerinin müfredatını hazırlamış, öğretmiş. Faydası mutlaka olmuştur, ama laboratuvarla gerçek yaşam bambaşka ortamlar. Bize doğal ortamlarda ekipler nasıl çalışıyor bilgisi lazım. Bu nedenle nitel araştırmalar yapılıyor. Biraz nicel ve nitel araştırma anlatılabilir, neden etnografya ve fenomenoloji gibi yöntemler kullanılıyor, neden her kuruma hatta her ekibe özgü araştırma gerekebilir.)
  • NTL faaliyetleri "günümüzde iş dünyasında hevesle benimsenen deneyimsel öğrenme ve dış mekan etkinliklerinin" yaygınlaşmasını sağlamış.
  • Organizasyonlar bu tür ekip kurma egzersizlerini, tıpkı ekiplerin kendileri gibi, verimlilik ve üretkenliğe giden yol olarak benimsedi.

Sosyo-teknik sistemler nedir?

  • Eric Trist ve Tavistock Enstitüsü araştırmacılarının çalışmaları, günümüzün iş ekipleri anlayışını büyük ölçüde etkilemiş
  • Bu araştırmacılar organizasyonu bir 'açık sistem' olarak kavramsallaştırmış
  • İş ekibi kavramını sosyo-teknik sistemler olarak açıklamışlar
  • Adından da anlaşılacağı üzere, bu kuram, işin hem sosyal hem de teknik yönlerini optimize etmeyi vurguluyor

Sosyo-teknik sistemler neleri farketmemizi sağlamış

  • Bu kuramın gelişiminin büyük bir kısmı, İngiltere'deki kömür madenlerinde makineleşmenin başlamasından sonra yapılan deneylerden elde edilen bilgiye dayanıyor
  • Bu yeni teknoloji, görevlerde uzmanlaşmayı gerektirmiş ve madencilerin üçer kişilik küçük gruplar halinde çalıştığı önceki iş organizasyonu, her bir uzmanlığı barındıran vardiyalara dönüştürülmüştür.
  • Bu yeni sistemde verimlilik beklenenden düşük olmuş, devamsızlık ve işten ayrılma artmış
  • Yeni sistemin teknik olarak daha verimli olmasına rağmen, daha önce kurulmuş olan çalışma gruplarının bozduğunu ve uyum (bir arada olma, birbirine tutunma) duygusunu yok ettiğini bulmuş

Sosyo-teknik sistemler neden uyumu vurguluyor?

  • 'Uyumlu' bir ekibe duyulan ihtiyaç sık sık tekrarlanıyor. Ekip kurma alıştırmalarında kullanılıyor. Olumsuz sonuçlar genellikle ekipteki 'uyum' eksikliğine yükleniyor.
  • Sosyo-teknik sistemler teorisi, işin teknik ve sosyal yönleri ayrı olsa da, hem verimliliği hem de çalışma hayatının kalitesini en üst düzeye çıkarmak için bunların tamamlayıcı bir şekilde bir araya getirilmesi gerektiğini öne sürüyor
  • Bu teori günümüzde pek çok örgütsel davranış çalışmasında hala etkili. İş ekiplerinin yaygın kullanımı buna dayanıyor.
  • İş ekipleri, teknolojinin getirdiği zorluklarla başa çıkmak için bireyleri bir araya getirmenin bir yolu olarak sunuluyor

Sosyo-teknik sistemlerden öğrendiklerimiz kötüye kullanılabilir mi?

  • Yeni teknolojinin kullanılmaya başlanmasıyla birlikte kaybolan kontrol hissini çalışanlara geri vermek için kullanıldığı söylenebilir.
  • Yani aslında hepsi bir kandırmaca. İnsanları yöneten makineler var, insanlar bir makinenin çarkları olarak görülüyor ve işlerine yabancılaştılar. İşlerinin kontrolü artık ellerinde değil. Bu kontrol hissini sağlamak için bir kandırmaca olarak kendi kendini yöneten ekip kavramı uyduruluyor ve pazarlanıyor. Teknokrasi aldı başını gitti.
  • Trist ve Bamforth (1951) bu ekipleri tanımlamak için "kendi kendini düzenleyen" kavramını kullanmış
  • Ama işin düzenlenmesinin çoğu (ne zaman ve ne kadar hızlı yapıldığı) yeni makineler (ve sahipleri) tarafından belirlenmiştir.

Kalite çemberleri nereden çıkmış?

  • İstatistiksel kalite kontrol yöntemlerine duyulan ilgi 1920'lere kadar uzanıyor
  • Ama yaygın sanayileşme, iş organizasyonunun gözden geçirilmesi ihtiyacını doğurduğunda kalite çemberlerinin yaygınlığı artmış
  • Deming (1986) bu kavramları 1950'lerin sonu ve 1960'ların başında Japonya'ya taşımış ve Japonya'nın rekabetçi konumunun gelişmesine katkıda bulunmuş
  • ABD ve diğer Batılı ülkelerin ilgisi, 1970'lerde ve 1980'lerin başında, üretkenlik ve verimlilikteki göreceli düşüşten kaynaklanmış.
  • Bu sırada Japonya'nın mamul mal ihracatının önemli ölçüde artmış

Kalite çemberleri nedir?

  • Kalite çemberlerinin temel önermesi, küçük bir grup çalışanın "kendi işleriyle ilgili sorunları belirlemek, analiz etmek ve çözmek" için düzenli olarak bir araya gelmesi
  • Ön saflarda çalışanların kendi kontrolleri altındaki üretim ve kalite sorunlarını tanımlamaları ve bunları zamanında çözmeye çalışmaları üzerinde duruluyor
  • Her grupta genellikle 4-10 arasında az sayıda çalışan
  • Grup üyelerinin işbirliği içinde çalışması, "hangi sorunu ele almak istediklerine, nasıl ele alacaklarına ve nasıl bir çözüm üreteceklerine karar vermenin üyelere bağlı olması"
  • Ama bu söylenenler uygulamada her zaman görülmüyor

Kalite çemberleri uygulamada nasıl?

  • Kurumlardaki pek çok ekip, yalnızca yapacakları işin içeriğine ilişkin kararları kendileri alamamakla kalmaz, aynı zamanda işi nasıl yapacaklarına ilişkin seçenekler de yoktur.
  • Ekip üyeleri arasında işbirliği için çok az fırsat vardır.
  • Hem işle ilgili becerilere hem de grup etkileşimi becerilerine ihtiyaç vardır ve eğitim sağlanması önemlidir
  • Ama işbaşı eğitimleri görevle ilgili becerilere yoğunlaşırken, başkalarıyla ilişki kurma eğitimine genellikle çok az önem verilir.

Kalite çemberlerinde katılım

  • Aslolan gönüllü katılım
  • Kalite çemberlerinin güçlü yanlarından birinin "katılmak istemeyen insanların da olacağı"nı kabul etmesi
  • Ama günümüzde çoğu ekip üyesi kendilerine söylendiği (zorunda oldukları) için ekiplerde çalışıyor

Kalite çemberleri ve kültürel farklar

  • Japonya ile Amerika Birleşik Devletleri (ve diğer Batı ülkeleri) arasındaki kültürel farklılıklar göz ardı ediliyor.
  • Japon ulusal kültürü, karar alma sürecinde başkalarına danışmaya ve bu görüşlere değer vermeye yaptığı vurguyla kolektivizm özelliğini içerir. Gönüllü katılımı destekler.
  • Batılılar ise, bireylerin kendi başlarına düşünme, yargılama ve kendi kararlarını verme becerilerine değer veren bireyciliğe güçlü bir şekilde eğilim gösterir. Batılılarda karar alma sürecine başkalarıyla birlikte dahil olma ihtiyacı o kadar güçlü değildir.
  • Türkiye'de bireyselleşme arttıkça ekip olarak çalışmada daha zorlanacağız. Z kuşağıyla yaşadığımız zorlukların bir nedeni bu olabilir. Bu nesil daha bireyci büyüdü, dünyaya yani Batı'ya açıklar ve onların bireyci değerlerinden etkilendiler, bizim kollektivist grup çıkarını korumaya yönelik değerlerimiz erozyona uğradı.
  • Bizim, X kuşağının da, Batı değerlerinden etkilendiğini söyleyebiliriz. Ama biz de hala yaşa ve makama saygı oldukça yüksek, aile önemli, birlikteliğe önem veriyoruz.
  • Z kuşağı önünü göremiyor, ev sahibi olayım aile kurayım hayalleri ya yok ya umutsuzlar. Çünkü bize zor bir dünya bırakılmıştı, biz onlara daha da zorunu bırakıyoruz. Z kuşağı emekli olamayabilir. Emeklilik belki de 20. yüzyılda gerçekleşen bir ütopyaydı. İş dünyası Türkiye'de, her yerde olduğu gibi, bireysel başarıyı ve başarısızlığı öne çıkarıyor. Ödül de ceza da bireysel, fatura bireye kesiliyor bir şeyler yolunda gitmediğinde.

Ekip türleri

  1. Yönetici Liderliğindeki Ekipler
  2. Kendi kendini yöneten ekipler
  3. Çapraz Fonksiyonlu Ekipler
  4. Sanal Ekipler

Yönetici Liderliğindeki Ekipler

  • Yönetici ekip lideridir.
  • Ekip hedeflerini belirlemekten, görevleri atamaktan ve ekibin performansını izlemekten sorumludur.
  • Birey olarak ekip üyelerinin özerkliği görece azdır.
  • Profesyonel bir futbol takımının (teknik direktör liderliğindeki bir takımın) kilit üyeleri yüksek eğitimli (ve yüksek ücretli) sporculardır.
  • Ama sahadaki faaliyetleri bir baş antrenör tarafından sıkı bir şekilde kontrol edilir.
  • Takım yöneticisi olarak teknik direktör, takımın maç kazanma hedefine ulaşmasını sağlayacak stratejilerin geliştirilmesinden, her maçın (ve sezonun) nihai sonucundan sorumludur.
  • Organizasyonda kendisinden üstte yer alan yöneticilerle etkileşimden de tek başına sorumludur.
  • Oyuncular sadece planlanan oyunların uygulanmasından sorumludur

Kendi kendini yöneten ekipler

  • Kendi kendini yönlendiren veya kendi kendini düzenleyen ekipler olarak da bilinir.
  • Önemli ölçüde özerkliğe sahiptir.
  • Genellikle küçüktürler ve bir zamanlar geleneksel amirler tarafından gerçekleştirilen faaliyetleri üstlenirler.
  • Bir yönetici veya ekip lideri genel hedefleri belirleyebilir, ancak kendi kendini yöneten ekibin üyeleri, işin planlanması ve programlanması, görevlerin paylaşılması, kalite standartlarının karşılanması ve günlük operasyonların yürütülmesi gibi hedeflere ulaşmak için gereken faaliyetleri kontrol eder.

Kendi kendini yöneten ekipler

  • ABD'deki Whole Foods Market'in organizasyonel yapısı.
  • Her mağaza on ekip (ürün, hazır gıda vb.) tarafından yönetilir.
  • Neredeyse her mağaza çalışanı bir ekibin üyesidir.
  • Her ekibin belirlenmiş bir lideri ve kendi performans hedefleri vardır.
  • Ekip liderleri aynı zamanda bir mağaza ekibine, mağaza ekibi liderleri ise bölgesel bir ekibe bağlıdır.
  • İşini yapmak için her ekip, satış ve hatta maaş rakamları da dahil olmak üzere çoğu şirketin geleneksel yöneticilere ayırdığı türden bilgilere erişebilir.

Kendi kendini yöneten ekipler

  • Kendi kendini yöneten her ekibin aynı derecede özerkliğe sahip değildir.
  • Şirketler, ekiplerin hangi görevleri yönetmesine izin verileceği, hangilerinin sadece üst düzey yönetime bırakılacağı konusunda büyük farklılıklar gösterir.
  • Örneğin, kendi kendini yöneten ekiplerin genellikle atamaları planlamasına izin verilir, ancak iş arkadaşlarını kovmalarına nadiren izin verilir.

Kendi kendini yöneten ekipler

Eylem Yüzde
İş arkadaşlarını kovmak 14
Yeni işe alım yapmak 33
Performans değerlendirme yapmak 36
Bütçe yapmak 39
Ekipman veya hizmet satın almak 43
Tedarikçilerle çalışmak 44
Üretim hedefleri koymak 56
Eğitim vermek 59
Dış müşterilerle çalışmak 67
Çalışma görevlerini atamak ve zamanlamak 67

Çapraz Fonksiyonlu Ekipler

  • Bir kuruluşun fonksiyonel alanlarını (operasyonlar, pazarlama, finans vb.) kesen ekiplerdir.
  • Şirketin farklı fonksiyonel alanlarından gelen üyelerin özel uzmanlıklarından faydalanmak üzere tasarlanmıştır.
  • Nike'ta ürün geliştirme sürecinde ekipler hem şirket içinden hem de dışından uzmanlıklardan yararlanmaktadır.

Çapraz Fonksiyonlu Ekipler

  • Ekip üyeleri genellikle ürün tasarımcıları, pazarlama uzmanları ve muhasebecilerin yanı sıra spor araştırmaları uzmanları, antrenörler, sporcular ve hatta tüketicilerden oluşmaktadır.
  • Ürün geliştirme veya proje ekipleri
  • Kalitenin iyileştirilmesi ya da israfın azaltılması gibi konuları incelemek üzere oluşturulan problem çözme ekipleri

Sanal Ekipler

  • "Ekip çalışması uzaklığa tahammül etmez."
  • Teknoloji ekiplerin kurumsal sınırları (işlevsel alanlar, departmanlar ve bölümler gibi) ve coğrafi uzaklıkları aşmasını sağladı.
  • Sanal ekiplerde çalışan, coğrafi olarak dağınık üyeler, ortak bir hedefin peşinden gitme sürecinde elektronik olarak etkileşime girerler.

Sanal Ekipler

  • Video konferans, anlık mesajlaşma ve elektronik toplantılar gibi insanların aynı anda ve gerçek zamanlı olarak etkileşime girmesine olanak tanıyan teknolojiler, sanal bir ekibin işlerini yürütmede bir dizi avantaj sunar.
  • Sanal ekip toplantıları söz konusu olduğunda ekip büyüklüğü de bir engel gibi görünmüyor:
  • ABD'li savunma şirketi Lockheed Martin, F-35 Taarruz Uçağı'nı inşa ederken, 225 milyar dolarlık projeyi dev bir sanal ekibe verdi.
  • Kanada ve Birleşik Krallık'tan Norveç ve Türkiye'ye kadar sekiz uluslararası ortağın tasarımcı ve mühendislerden yararlandılar.

İkili grup görevi

AÇIK UÇLU SORU:

ÖĞRENME GÖREVİ #9

  • Çok uluslu bir gıda ürünleri şirketinde pazarlama araştırmacısısınız.
  • Son iki yıldır evden çalışabiliyorsunuz.
  • Şirketin uluslararası bölümü, Hindistan pazarı için planlanan yeni bir sandviçin beklentilerini değerlendirmek üzere görevlendirilen sanal bir ekibe katılmanızı istedi.
  • Sanal ekibin bir üyesi olarak karşılaşmanız muhtemel zorluklardan birkaçını sayın.
  • Saydığınız zorlukların her biriyle başa çıkmak için atacağınız adımları açıklayın.

Takım içinde birey

Takım halinde çalışmak nasıl mümkün?

  • AÇIK UÇLU SORU:
  • ÖĞRENME GÖREVİ #10
  • İş dünyasında bireysel performans, bireysel başarı önemli. Dolayısıyla herkes kendi çıkarını en öne koyuyor.
  • Bu durumda grup çıkarını öne koyup kendi çıkarından fedakarlık etmek nasıl mümkün oluyor?
  • Niçin bireyler kendi çıkarlarını grup çıkarı için feda ediyor?

Muhtemel sebepler

  • Evrimsel olabilir. Birey olarak son yüzyıla kadar hayatta kalmak imkansızdı. Bir çocuğu bir anne doğurur bir köy büyütür. (Çin atasözü)
  • Aidiyet ihtiyacını karşılıyor olabilir.
  • Kültürel değer olabilir. Dışlanmak istemez kimse.
  • Bireysel değer olabilir. Adaletli olma erdemi.
  • Küçük bir çıkar feda edip daha büyük bir bireysel çıkar elde edebilir. Yatırım olabilir.
  • Korku olabilir. Grup olarak hesap verilecek, cezadan kaçınma.

Takımla çalışabilmek zorunda mıyız?

  • Gerçek dünyada insanlarla çalışmak zorundasınız.
  • Birlikte çalıştığınız insanları her zaman tanımazsınız ve onlarla her zaman iyi geçinemezsiniz.
  • Patronunuzun pek umurunda olmaz ve eğer işinizi yapamazsanız, işiniz tehlikeye girebilir.
  • Hayat, hoşumuza gitse de gitmese de ekip çalışmasından ibarettir.
  • İşverenlerin büyük çoğunluğu yeni işe alacakları personelde ekip çalışmasına yatkınlık arıyor.

Ekip çalışmasına karşı direnç neden var?

  • Direnişin genellikle ekiplerin faydalarının anlaşılmamasından
  • Zayıf kurumsal destekten kaynaklandığı düşünülmektedir
  • Katzenbach ve Smith (1993) "bu direnci tam olarak açıklayamıyoruz" diyecek kadar ileri gitmiş
  • Bireylerin ekip halinde çalışma fikrine neden direndiklerini araştırmak için çok az araştırma yapılmıştır.
  • Direnç, ekiplere ilişkin anlayış eksikliğinden ziyade, bireylerin önceki ekip deneyimlerine (hem olumlu hem de olumsuz) ve ayrıca kendi kurumlarındaki ekiplerin düzenlenmesi ve kullanımına ilişkin bilgilere dayanıyor olabilir.

İyi Bir Ekip Üyesi Olacak mısınız?

  • Bir şirkette çalışıyorsunuz. Şirket beş kişilik ekipler oluşturulmasını istiyor.
  • Her ekibi yeni bir ürün ve bu ürünü üretime sokup piyasaya sürmek için bir iş planı geliştirmekle görevlendiriyor.
  • Siz masaya hangi ekip çalışması becerilerinizi getirebilirsiniz?
  • Hangi ekip çalışması becerileri üzerinde çalışmanız gerekiyor?
  • Sizi iyi bir ekip lideri yapabilecek hangi niteliklere sahipsiniz?
  • ÖĞRENME GÖREVİ #11

Bir ekip hangi becerilere gerek duyar?

  • Bir ekip ancak üyeleri yönetilmesi gereken becerilere sahipse başarılı olabilir.

Teknik beceriler.

  • Ekipler belirli görevleri yerine getirmek zorundadır.
  • Bu görevleri yerine getirecek becerilere sahip kişilere ihtiyaç duyarlar.
  • Örneğin, projeniz çok fazla kodlama çalışması gerektiriyorsa, gerekli bilgisayar becerilere sahip birinin olması iyi olur.

Karar verme ve problem çözme becerileri

  • Her görevde sorunlar çıkar.
  • Her sorunun üstesinden gelmek en iyi çözüme karar vermek anlamına gelir.
  • Sorunları tanımlama, alternatif çözümleri değerlendirme ve en iyi seçeneklere karar verme konusunda yetenekli üyelere sahip olmak iyidir.

Karar verme analizi

AÇIK UÇLU: Kendinizin ya da çalıştığınız ekibin yakın zamanda aldığı bir kararı tekrar gözden geçirin. Sanki bir kez daha o kararı vermek zorundaymışsınız gibi geriye dönüp bakın. Aşağıdaki sorulara kısa cevaplar yazın.

  • Sorunun ne olduğunu belirlerken (eğer kullandıysanız) hangi teknikleri kullandınız? Sizce etkili oldular mı?
  • O sırada hangi bilgilere sahiptiniz? Şimdi karar vermeden önce hangi bilgilere sahip olmanız gerektiğini düşünüyorsunuz?
  • O sırada hangi alternatiflere sahip olduğunuzu düşünüyordunuz? Şimdi düşünebildiğiniz, dikkate almadığınız ama keşke alsaydım dediğiniz başka alternatifler var mı? Bu alternatifleri o zaman nasıl değerlendirdiniz ve bir şansınız daha olsaydı nasıl değerlendirirdiniz?
  • Bir karara varıldığını nasıl anladınız?
  • Karar, bilgi toplamak, karar vermek veya kararı iletmek elektronik iletişimi içeriyorsa, sürecin tamamlandığından emin olmak için herhangi bir ek adım gerekti mi?

Karar vermeye hazırlanmak

  1. Kararın ne zamana kadar verilmiş olması gerektiğine dair bir son tarih belirleyin. Son tarihi ilgili herkese bildirin ve ardından bu son tarihi uygulayın.
  2. Sorunun tanımlandığından ve gerekli kararın açıkça ifade edildiğinden emin olun. Bir sorun hakkında karar verilmesi gerekirken ('planlamamızı iyileştirmemiz gerekiyor') bir belirti hakkında karar vermekten kaçının (örneğin, 'geç kaldık').
  3. Sorunu çözmek için seçenekleri belirleyin. Her bir seçenek için faydalarını ve neden olabileceği sorunları belirleyin; örneğin, baskı altındaysanız 'ideal' bir çözüm çok uzun sürebilir ve sonuç olarak göz ardı edilebilir. Seçenekler fizibilitelerine ve arzu edilebilirliklerine göre sıralanabilir.

Karar verme modelleri

  • Otokratik
  • Çoğunluğun dediği olur
  • Azınlık görüşüyle çoğunluğun dediği olur
  • Konsensüs (fikir birliği)

Otokratik

  • Otokratik karar alma biçiminde kararları bir kişi alır.
  • Bu kişi genellikle ekip lideridir. Yetkisini veya karizmasını kullanır.
  • Bu kararlar bütün grubu bağlar.
  • Grup karar alma gücünden feragat eder.
  • Sakıncası, özellikle de karar istişare edilmeden alındığında, grubun bir kısmının ya da tamamının yabancılaşma ihtimalidir
Çoğunluğun dediği olur
  • Çoğunluk kuralı herkesin aynı fikirde olduğu anlamına gelmez.
  • Ama karar çoğunluk oyuna dayanır.
  • Bu modelin dezavantajı, çoğunluk olmadığı takdirde çıkmaza girmenin mümkün olmasıdır: yarısı lehte yarısı aleyhte.
  • Böyle bir durumda kilitlenmeyi kırmak için bir mekanizma olması gerekir.
Azınlık görüşüyle çoğunluğun dediği olur
  • Bu durum, çoğunluk kurallarının kabul edildiği ancak azınlığın tartışmanın kendi tarafıyla ilgili olarak anlaşmazlıklarını duyurmak isteyecek kadar güçlü hissettiği durumlarda ortaya çıkar.
  • Bunu yapmak için azınlık, muhalefet şerhi olarak bilinen bir görüş yazar: farklı bir sonucun ne olabileceğini ve bu sonucun neden kendi desteklerini kazandığına dair argümanları belirtir.
  • Bir takımda, azınlık kendi görüşü hakkında yeterince güçlü hissediyorsa, azınlığın görüşlerini ve gerekçelerini ana karara dahil etmek üzere kısa bir rapor hazırlamak grubun uyumu için faydalı olabilir ve grubun gelecekte kararı tekrar gözden geçirmesi gerektiğinde de değerli olabilir.
Konsensüs (Fikir birliği)
  • fikirlerin veya önerilerin reddedilmesi kişinin reddi değildir, kişinin değerini düşürmez anlayışı
  • diğer üyelerle tartışarak ortak anlaşma alanları bulmaya çalışmak
  • başlangıçta aynı fikirde olmayanların konuşma şansına sahip olmalarını sağlamak
  • herkesin karşı önerilere, fikir değişikliklerine verecekleri yanıtlar üzerinde düşünme şansına sahip olmasını sağlamak
  • daha da geniş bir mutabakata varmak için uzlaşı alanlarını geliştirmeye çalışmak, bir uzlaşıya varılana kadar tartışmaları bu doğrultuda sürdürmeye istekli olmak
Toplantı başkanlığı

İster yüz yüze ister elektronik ortamda olsun, tartışmaları yönetmek için bir başkan gereklidir.

  • Herkesin adil bir şekilde söz sahibi olmasını sağlamak (hem tartışmada baskın olanlardan diğerlerine izin vermelerini isteyerek hem de katılmaya isteksiz görünenleri görüşlerini ifade etmeye davet ederek)
  • Katılımcılara tartışmaların amacının tartışma puanları toplamak değil, bir uzlaşmaya varmak olduğunu hatırlatarak kişilik çatışmalarının yaşanmamasını veya hızla yatıştırılmasını sağlamak
  • Katılımcılara ulaşılacak hedeflerin değerini ve önemini hatırlatın.
Karar verme modellerini sıralayın

ÖĞRENME GÖREVİ #12

SIRALAMA GÖREVİ: Dört karar verme modelini en kapsayıcı karar verme modelinden en az kapsayıcı olana doğru sıralayınız.

Kişiler arası beceriler

  • Ekipler insanlardan oluşur.
  • İnsanlar yönlendirmeye ve motivasyona ihtiyaç duyar ve iletişimle bağ kurarlar.
  • Her ekip nasıl dinleyeceğini, dönüt (geri bildirim) sağlayacağını ve kırılan kalpleri nasıl yumuşatacağını bilen üyelerden yararlanır.
  • Aynı kişiler genellikle ekibin hedeflerini ve ihtiyaçlarını dışarıdakilere iletme konusunda da iyidir.

Becerilerin doğru karışımı

  • Başarının anahtarı nihayetinde bu becerilerin doğru karışımıdır.
  • Hiçbir ekibin ilk günden itibaren tüm bu becerilere sahip olması gerekmez.
  • Hatta bunların doğru dengesine de sahip olması gerekmez.
  • Üyeler belirli görevler için gönüllü olur. Bu görevleri yerine getirme sürecinde becerilerini mükemmelleştirir.
  • Etkili ekip çalışması, ekip üyeleri çeşitli ekip temelli görevlerin üstesinden nasıl geleceklerini öğrendikçe zaman içinde gelişir.
  • Ekip çalışması her zaman devam eden bir çalışmadır.

Ekip Üyeleri Hangi Rolleri Oynar?

  • Ekip çalışması becerileriniz gibi, bir ekipteki rolünüzün de zamanla gelişmesini bekleyin.
  • Bir liderden daha sık bir ekibin üyesi olacaksınız.
  • Ama ekip üyeleri, bir ekibin başarısında en az liderleri kadar etkili olabilir.
  • Önemli olan, liderlik dışı rolleri yerine getirirken yaptıkları katkıların kalitesidir.

Bu roller tam olarak nedir?

Her ekibin iki temel zorlukla karşı karşıya olduğunu görüyoruz:

  1. Kendisine verilen görevi başarmak (görev kolaylaştırıcı roller)
  2. Grup bütünlüğünün korunması veya geliştirilmesi (ilişki kurucu roller)
  • Ekibin çalışmasını olumlu ya da olumsuz yönde etkilemeniz, bu iki zorluğun üstesinden gelmesine ne ölçüde yardımcı olduğunuza ya da engel olduğunuza bağlıdır.

Görev Kolaylaştırıcı Roller

Rol Örnek
Yön vermek Aklınıza gelen fikirleri bir yazın bakalım neler ortaya çıkacak?
Bilgi aramak Bu elimizdeki en yeni veri mi? Aranızda bilen var mı?
Bilgi vermek Elimizdeki en son satış sayıları şunlar
Detaylandırmak Bu anlattığının iyi bir örneği şu olabilir
Aciliyeti vurgulamak Bu kararı toplantı bitmeden önce alalım
İzlemek Eğer sen şu işin ilk kısmını halledersen, ben de ikinci kısmını gelecek haftaya kadar bitiririm.
Süreci analiz etmek Aramızdaki enerji düzeyine ne oldu? Niye düştük?
Gerçekliği sınamak Bunu bütçeyi aşmadan başarabilir miyiz?
Uygulatmak Konu dağılıyor. Haydi tartışmamıza dönelim.
Özetlemek Daha ileri gitmeden önce, şimdiye kadar şu kararları aldık.

İlişki Kurucu Roller

Rol Örnek
Desteklemek İşte ben buna öğrendiklerimizin hayatımıza uygulanması derim.
Ahenk sağlamak Bence ikiniz de aşağı yukarı aynı şeyi söylüyorsunuz.
Gerginliği azaltmak Bir sonraki bölüme geçmeden önce, kaç kişi yastık ister?
Yüzleştirmek Bu önerinin tartıştığımız konuyla nasıl bir ilişkisi var?
Enerji vermek Bu departmandaki bir toplantıda bu kadar gülmeyeli uzun zaman olmuştu.
Geliştirmek Verileri bir araya getirme konusunda yardıma ihtiyacınız olursa bana bildirin.
Fikir birliği sağlamak Beşinci gündem maddesinin üstünde biraz daha çalışmamız gerekse de ilk dört maddede hemfikir miyiz?
Empati kurmak Sorun sende değil. Sayılar kafa karıştırıcı.

Dikkat!

  • Ekipler, görevi kolaylaştırma ile ilişki kurma arasında iyi bir denge olduğunda en etkili olur
  • Herhangi bir üyenin her iki tür rolü de yerine getirmesi zordur, çünkü bazı insanlar görevlere, diğerleri ise ilişkilere odaklanmada daha iyidir
  • Herhangi bir rolün herhangi bir yönünü abartmak kolaylıkla verimsiz hale gelebilir. Örneğin, ekibin hızlı bir karar vermesi gerektiğinde, bir şeyin ayrıntısına girmek en iyi strateji olmayabilir; ve fikir birliği oluşturma, ekibin önemli bir görüş farklılığını gözden kaçırmasına neden olabilir.

Engelleyici Roller

Engelleme Stratejisi Taktik
Aşırı baskınlık Konuşabildiğin kadar konuş, başkalarının sözünü kes ve araya gir
Aşırı analiz Her şeyin ıncığını cıncığını kurcala
Oyalamak Bir sonuca varma çabalarını boşa çıkar: anlaşmayı reddet, tartışmayı başka yöne çek, eski fikirleri yeniden ele al
Pasif kalmak Kenarda dur, etkileşimi en azda tut, başkalarının işe başlamasını bekle
Aşırı genellemek Her şeyi orantısız bir şekilde büyüt, pireyi deve yap, asılsız çıkarımlarda bulun
Hata bulmak Mümkün olduğunda eleştir ve hiç övme
Olgunlaşmamış kararlar vermek Hedefler belirlenmeden, bilgiler paylaşılmadan veya sorunlar açıklığa kavuşturulmadan önce aceleyle sonuca var
Görüşleri gerçek diye sunmak Kişisel olarak desteklediğiniz fikirler için gerçeklere dayalı destek aramayı reddet
Reddetmek Sizinle aynı fikirde olmayan kişilerin sunduğu fikirlere itiraz et
Makamını kullanmak Fikirlerin değeri üzerinde uzlaşmak yerine kendi fikirlerini hayata geçirmek için statünü veya unvanını kullan
Direnç göstermek İlerlemeye mani olmak için engel koy, her şeye olumsuz tarafından bak
Saptırmak Konunun üzerinde durmayı reddet; ana noktalardan ziyade küçük noktalara odaklan

Takım iyi yönetmek için neler yapmak gerekir?

  • Lider ne yapmalıdır?
  • Lider, üyelerin ekip başarısına katkıda bulunan tutum ve davranışları geliştirmelerine yardımcı olmalıdır:
    • karşılıklı bağımlılık,
    • kolektif sorumluluk,
    • ortak bağlılık

Ekip Üyelerini Etkileyin ve Güvenlerini Kazanın

  • Ekip liderleri ekip üyelerini etkileyebilmelidir.
  • Etkilemek dediğimize dikkat edin: Olağandışı durumlar dışında, emir vermek ve her şeyi doğrudan kontrol etmek pek işe yaramaz.
  • Ekip liderleri üyelerine hükmetmek yerine onlarla birlikte çalıştıklarında daha etkili olur.
  • Etkileme becerisi, ekip üyelerinin güvenini kazanma ve bu güveni koruma becerisiyle el ele gider.
  • İnsanların dürüst olmayan ya da bencilce motive olduğunu düşündükleri bir liderden etkilenmeleri pek olası değildir.

Takım liderinin özellikleri

  • Bütünlük (dürüstlük) sergileyin. Yapacağınızı söylediğiniz şeyi yapın ve belirttiğiniz değerlere uygun hareket edin. Üyelerle iletişimde dürüst olun ve verdiğiniz sözleri yerine getirin.
  • Açık ve tutarlı olun. Üyelerin ne istediğiniz konusunda emin olduğunuzu bilmelerini sağlayın ve açık ve tutarlı olmanın güvenilirliğinizi güçlendirdiğini unutmayın.
  • Pozitif enerji yayın. İyimser olun ve ekip üyelerine iltifat edin. İlerlemelerini ve başarılarını takdir edin.
  • Ortak bakış açılarını kabul edin. Bir tür değişiklik önerecek olsanız bile, bir projenin yeni bir aşamasına geçmeden önce, üyelerin zaten ortak olan görüşlerinin değerini bilin.
  • Anlaşmayı ve anlaşmazlığı yönetin. Üyeler sizinle aynı fikirde olduğunda, kendi bakış açınıza odaklanın ve bunu makul bir şekilde sunun. Sizinle aynı fikirde olmadıklarında, konunun her iki tarafını da kabul edin ve kendi görüşünüzü güçlü, açıkça sunulmuş kanıtlarla destekleyin.
  • Teşvik edin ve koçluk yapın. Yeni ve belirsiz durumlarla karşılaştıklarında ve başarı yüksek düzeyde performans göstermelerine bağlı olduğunda üyeleri cesaretlendirin. Onlara ihtiyaç duydukları bilgileri verin ve görevlerini yerine getirmelerine yardımcı olun.
  • Bilgi paylaşın. Üyelerin ekip görevleri ve bireysel yetenekler konusunda bilgili olduğunuzu bilmelerini sağlayın. Ne yaptıklarını ve işin nasıl ilerlediğini öğrenmek için ekip üyelerini düzenli olarak kontrol edin. Dış kaynaklardan bilgi toplayın ve bu bilgilerin ihtiyacı olan ekip üyelerine ulaştığından emin olun.

Takımın etkinliği ne demektir?

  • Ekibin temel hedeflerini, amaçlarını veya misyonlarını ne kadar iyi gerçekleştirdiği

  • Ekip etkinliğini artırmak için çeşitli modeller ve kılavuzlar geliştirilmiş. Bu modellere eğitimin devamında ayrıntılı bakacağız.

  • Birey ve grup bu modellerde ayrı ayrı ele alınıyor

  • Bu modellerin odak noktası, ekibin yapısının ve dış çevresinin ekibin üretkenliği ve hedeflerine ulaşması üzerindeki etkisi

Takımın etkinliği nasıl ölçülür?

  • Performans, verilen görevi verilen süre içerisinde istenilen şekilde yerine getirme becerisi olarak anlaşılabilir.
  • Ekip performansının ölçümünde zorluklar yaşanmasının üç ana nedeni:
    1. Hangi sonuçların ölçülmesi gerektiği her zaman net değildir. Göstergeleri belirlemek gerekir.
    2. Ekip hangi sonuçların veya çıktıların ölçüleceğini belirleyebilse bile ölçüm yöntemlerini belirlemek zordur. Bunun nedeni, "yaratıcılık" gibi işle ilgili bazı özelliklerin sayılar kullanılarak ölçülememesidir.
    3. Ekipler bireylerden oluştuğu için, ölçümler hem ekip hem de birey düzeyinde uygulanmalıdır.

Takım performansını ölçmek için yedi adım: (Jack Zigon, 1997)

  1. Mevcut kurumsal ölçümleri gözden geçirin. Şu anda ne durumdayız. Başarılı sayılmamız için neleri hedeflemeliyiz?
  2. Hedeflere ulaştığımızı nasıl bileceğiz? Hangi göstergeleri kullanacağız hedefleri ölçmek için? KPI neler olacak?
  3. Her üyenin hedefleri neler olacak? Bu hedeflere ulaştığını nasıl anlayacağız? Her üyenin ulaştığı sonuçların göstergeleri neler olacak? Evet takım bireylerin toplamından daha büyük bir şey ama hala bireysel hedeflere ulaşmak önemli.

Takım performansını ölçmek için yedi adım: (Jack Zigon, 1997)

  1. Başarıları (ekip olarak ulaşılan hedefleri) ağırlıklandırmalıyız, ekip olarak. Her üye hedeflerin göreli önemini görebilmeli, bu göreli önemi belirlerken her üye katkıda bulunmalı.
  2. Ekip ve bireysel performans ölçütleri geliştirmeliyiz. Bunlar ölçüm aracımız olacak. Bunlar için sayısal ve tasvir edici kıstasların belirlemeliyiz. Başarı neye benziyor, şu andaki durum neye benziyor?.
  3. Ekip ve bireysel performans standartları geliştirmeliyiz. Ekip olarak hepimizden ve birer birer bizden ne bekleniyor? Hangi performans düzeyi kabul edilebilir?
  4. Performansın nasıl takip edileceğine karar vermeliyiz. Ekibin her bir performans ölçümünü nasıl yapacağını (veri toplayacağını), bulguları standartlarla nasıl karşılaştıracağını, bulgulardan sonuçları nasıl çıkaracağını belirleyin.

Kendi ekibinizin etkinliğini değerlendirin

ÖĞRENME GÖREVİ #13

  • Telefonunuzdan karşınıza çıkacak olan anketi doldurun

İyi Çalışan Takımlar

Görevler

  1. Çok net amaçlar
  2. Takım kararına bağlılık
  3. Net roller net görevler ve sorumluluk
  4. Öz-değerlendirme

Süreçler

(Görevlerin yerine getirilmesini ve sürdürülmesini sağlayan şartlar)

  1. Rahat ve gayrı resmi atmosfer
  2. Açık iletişim: Güven
  3. Katılım
  4. Birbirini dinlemek (kaale almak)
  5. Medeni anlaşmazlık: Çatışabilme
  6. Paylaşılan liderlik
  7. Tarz çeşitliliği

Görevler ve İşler

İyi oynuyor muyuz?

Görevler ve İşler

Amaçlar ve hedefler

İyi Takımda

  • Hatice değil Netice
  • Neden toplandık?
  • Ne yapmak istiyoruz? Amacımız ne?
  • Ortak bir misyon (herkesin kabul ettiği, uzun vadeli)
  • Hedefimiz ne? Her oyuncunun hedefi ne? (amaçla hedefin farkı ne?)
  • Ayrıntılı, ölçülebilir, ulaşılabilir, amaca uygun, teslim zamanı belli (kısa ve orta vadeli)
  • Her toplantının çok net hedefleri olmalı HEDEF YOKSA TOPLANTI DA YOK
  • Hedefe ulaştığımızı nasıl anlarız?

Amaçlar ve hedefler

İyi Olmayan Takımın Belirtileri

  • Eğer takımın amacını ya da hedefini kolayca anlatamıyorsanız
  • Oyuncular takımın hedeflerini bilmiyor ve performansını takip etmiyor; kendi performansları ile ilgileniyorsa
  • Takımın bütünlüğü hissedilmediği için bireyler kendi hedeflerini öne çıkarıyorsa

Takım kararına bağlılık: Katılım

İyi Takımda

  • Önemli kararlar fikir birliğiyle alınır (konsensus)
  • Herkes içindekini döker, fikrini savunur, kimsenin fikri “içinde kalmaz”
  • Ekibin amacının, kişisel amacın üstünde olduğu açıktır
  • Oylama yapılmaz!
  • İyi oyuncu fikri kabul edilmese bile üzerinde anlaşılan kararın başarıya ulaşması için uğraşır

Takım kararına bağlılık

İyi Olmayan Takımın Belirtileri

  • Kararlar resmi lider tarafından veriliyor, diğer üyelerin anlamlı katılımı pek yoksa
  • Kişilerin egoları, ekibin ortak hedefinin önüne geçiyorsa
  • Katılım çok, başarı az ise
  • Oyuncular fikirlerinin dinlenmediğini ve önemsenmediğini düşünüyorsa
  • Kararlar ödün (taviz) verilerek alınıyor, fikir birliğiyle alınmıyorsa

Net roller net görevler ve sorumluluk

İyi Takımda

  • Herkesin ne iş yapacağı belli
  • Görev karışıklığı yok, tüm oyuncular kendilerinden ve diğerlerinden ne beklendiğini biliyor
  • Oyuncuların görevleriyle ilgili beklentiler gerçekçi
  • İşler ve görevler zamanında tamamlanır
  • Önemli işleri yapmak için gönüllü çok olur
  • Toplantılara herkes hazırlıklı gelir
  • İşler bir kaç kişinin sırtına yıkılmaz, adil paylaşılır
  • Kimse "bu benim işim değil" demez

Net roller net görevler

İyi Olmayan Takımın Belirtileri

  • Roller ve işlerle ilgili görevler hakkında anlaşmazlık ya da kafa karışıklığı varsa
  • "Söyleyip onunla uğraşacağıma, kendim yaparım daha iyi" yaklaşımı varsa
  • Kimse elini taşın altına koymuyorsa
  • Oyuncular yapılanların arkasında durmuyor ve sahiplenmiyorsa
  • Hedeflere doğru ilerlenmiyor, sadece gün ve kişiler kurtarılıyorsa

Öz-değerlendirme

İyi Takımda

  • Düzenli olarak "nasıl gidiyoruz?" diye sormak
  • Neleri daha iyi yapabiliriz?
  • Kurallarımızı gözden geçirsek mi?
  • Sorun var mı?
  • İyi oynuyor muyuz?
  • Birbirimizle geçinebiliyor muyuz?

Balkon

Merdiven plan ve gerçek

Öz-değerlendirme

İyi Olmayan Takımda

  • Takım son üç ayda kendini değerlendirmediyse
  • Takım oyuncuları birbirlerinin performansını bilmiyor, ilgilenmiyorsa (dedikodu malzemesi toplamak dışında)
  • Zayıf ve eksik yönlerin fark edilememesi; gelişememe

Süreçler

Geçinebiliyor muyuz?

Rahat ve gayrı resmi atmosfer

İyi Takımda
  • Aramız iyi, rahatız, kasılma kasıntı yok
  • Herkes işinin sorumluluğunun farkında ve çalışıyor
  • Yardımlaşıyoruz, birbirimize saygılıyız da
  • Sıkılmak da az gerilmek de
  • Yaş, pozisyon, cinsiyet, kıdem fark etmeksizin birbirimizle rahatça konuşabiliyoruz
  • Kanka olmak zorunda değiliz, ama herkes birbirini tanıyor
  • Toplantılarda iyi vakit geçiriyoruz, eğlenebiliyoruz, gülebiliyoruz
  • Toplantılara biraz erken gelip sohbet ediyoruz
  • Övgüleri paylaşabiliyoruz

Klima kurulumu

Rahat ve gayrı resmi atmosfer

İyi Olmayan Takımda

  • Toplantılar resmi veya gerilimli geçiyorsa
  • Yardımlaşma çok az ve rastlantısalsa
  • Görüntüde kibarlık varsa

Açık iletişim: Güven

İyi Takımda
  • Tutamayacağımız sözler vermeyiz
  • Verdiğimiz sözleri tutarız
  • Doğruyu söyleriz, yalan söylemeyiz, bilgi gizlemeyiz
  • Dürüst ve ahlaklı davranırız
  • Davranışlarımızın ve yanlışlarımızın sorumluluğunu üstleniriz
  • Mahremiyeti biliriz ve koruruz
  • Güven kendini incinebilmeye açmak demek
  • Güven kırılgandır, çünkü güvene ihanet edilme tehlikesi her zaman vardır

Güven

  • "Muhtemel yararınızın, diğer karşınızdakinin savunmasızlığınızı kötüye kullanması durumunda muhtemel kaybınızdan çok daha az olduğu bir durumda, davranışlarını kontrol edemediğiniz başka bir kişiye karşı savunmasızlığınızı artırma isteği."
  • Güven, ekip üyeleri iyi niyetle çalıştıklarında, açık ve örtük sözlerini dürüstçe yerine getirdiklerinde ve ekibin diğer üyelerini suistimal etmediklerinde var olabilir.

Açık iletişim: Güven

İyi Olmayan Takımın Belirtileri

  • Güvensizlikten dolayı üyeler birbirlerine açık değilse
  • Anlaşmazlıklar, karara katılmamalar toplantılardan sonra özel konuşmalarda dillendiriliyorsa
  • Ekibi, ekiptekilerden çok başkaları ile tartışma eğilimi
  • Gizli gündemler artıyorsa
  • Herkesin kalkanları ile dolaşması “incinme korkusu”
  • Zarardan kaçınmanın, fayda sağlama hedefinin önüne geçmesi
  • Ekip üyelerinin “uzaklaşması”, “yabancılaşması”
  • Takımda kendini yalnız hisseden, takıma ait hissetmeyen oyuncular varsa

Medeni anlaşmazlık: Çatışabilme

İyi Takımda
  • Güvenin var olmasına bağlıdır
  • Ortak hedefe doğru gidilen yolda kalınabilmesini ve ilerlenmesini sağlar
  • Ekip üyelerinin fikirlerini saklamadan söyleyebilmeleri ve tartışabilmeleridir
  • Söylenmesi gereken her şeyi söyler ve içlerinde hiçbir şey kalmaz
  • Ekip üyeleri çalıştıkları, önem verdikleri konular hakkında tutkuyla, ısrarla tartışabilir
  • Tartışmalar yıkıcı değildir, kişiye değil konulara yöneliktir
    “uyum”a tartışılmadan ulaşılmaz

Medeni anlaşmazlık: Çatışabilme

İyi Olmayan Takımın Belirtileri
  • Kimse kimsenin ayağına basmamaya çalışıyorsa
  • Takım içinde kamplaşmalar oluşuyorsa
  • Şüpheler ve muğlak durumlar artıyorsa
  • Herkes hem fikir görünüyorsa, uyumsuzluk hiç yoksa
  • Oyuncular fikirlerinde ısrar etmeden vazgeçiyorsa
  • Söylenmeyen şeylerin, söylenmesi uygun olmayacağı düşünülen şeylerin çokluğu
  • Sorunların “görmezden gelinerek” büyümesi
  • Tartışmaların olmaması

Katılım

  • Herkese (tartışmaya, karar verme sürecine) katılma fırsatı verilir
  • Toplantılarda yalnızca bir iki kişinin baskın olmasına izin verilmez
  • Sessiz kalanlar konuşmaları için cesaretlendirilir
  • Fazla konuşanlara müdahele edilir
  • Oyuncular uzmanlık alanlarının dışında da görüş bildirir
  • Konu dağıtılmaz

Birbirini dinlemek (kaale almak)

  • İnsanlar çok nadir birbirini gerçekten dinliyor
  • Karşınızdakinin tam olarak ne demek istediğini anlamanız gerekiyor
  • Dinliyormuş gibi yapmak değil, gerçekten ilginizi verip, ne dediğini anlamaya çalışmak

Paylaşılan liderlik

  • Eğer ne yaptını biliyorsan, bu konuda en iyimiz sensen önden sen git.
  • Göreve göre uzmanlığı en iyi olan öne geçsin
  • Resmi lider tüm gücü elinde tutmamalı

Tarz çeşitliliği

  • Herkes forvet olursa o takım maç kazanamaz

Takım Oyuncusu Tarzları

  1. İş bitirici (katkıcı)
  2. İşbirlikçi (ortak)
  3. İletişimci (ara bulucu)
  4. Meydan okuyucu (sorgulayıcı)

İş bitirici (katkıcı)

  • Görev odaklıdır
  • Takım uzmanlardan oluşur, uzmanlık önemlidir
  • Takıma iyi ve kaliteli veri ve bilgi sağlar
  • Takıma eğitim verir, ekstra işten gocunmaz
  • Sözlerini tutar, güvenilirdir
  • Ev ödevini yapar
  • Muğlaklıktan hoşlanmaz

İş bitirici (katkıcı) (Aşırısı)

  • Fazla bilgi yükleyebilir (çok uzun raporlar ve sunumlar)
  • Olmayacak standartları isteyebilir
  • Objektif olalım diye tutturabilir
  • İnsan faktörünü işin mümkün olan her kısmından temizlemeye çalışabilir
  • Motivasyonun, ekibin moralini korumanın önemini unutabilir
  • Takımın amacını unutabilir

İşbirlikçi (ortak)

  • Amaç odaklıdır
  • Takımın hizada kalmasını ve amaca odaklanmasını sağlar
  • İşe başlamadan önce amaçların ve proje planının netleşmesinde ısrar eder
  • Esnek ve yeni fikirlere açıktır
  • Olumsuz dönüt ya da geri bildirimleri verebilir
  • Kendine güveni yüksek olduğu için açıktır
  • Başkalarının arkasını kollar
  • Övgüleri başkalarıyla paylaşabilir

İşbirlikçi (ortak) (Aşırısı)

  • Gelecekle kafayı bozabilir
  • Eldeki görevlere ve şu andaki performansa dikkat etmeyebilir
  • Basiretli ve ileri görüşlü diye anılmak için uğraşır
  • Takım süreçlerine yeterince önem vermeyebilir

İletişimci (ara bulucu)

  • Süreç odaklıdır
  • Amaçlara nasıl ulaşılıyor, görevler nasıl yerine getiriliyor?
  • Kişileri bağlayan bir yapıştırıcı olması gerektiğine inanır
  • Takımdakilerin birbirini tanımasına ve kendilerini rahat hissetmelerine yardımcı olur
  • Takımdakileri teker teker tanımak ister
  • İyi bir dinleyicidir
  • "Ben karışmam kim ne yaparsa yapsın" demez, müdahale eder
  • Karar verirken konsensus gerekir diyoruz, ama konsensus kendiliğinden oluşmaz

İletişimci (ara bulucu) (Aşırısı)

  • Sürecin bir araç olmaktan çıkıp amaca dönüşmesine dene olabilir
  • Eğer kişiler arasında sorunlar yoksa, ona göre hiç sorun yoktur
  • Her yerde süreç sorunları görmeye başlayabilir
  • Çözümün ekibin ilişkilerinin düzelmesinde olduğunu savunur
  • Olabilecek en kötü şey haddini aşıp ekip üyelerinin artık onu ciddiye almamasıdır

Meydan okuyucu (sorgulayıcı)

  • Amaçları, yöntemleri hatta ekip ahlakını bile sorgular
  • Ekibin başarmasını canı gönülden arzular
  • Ama çoğu zaman oyun bozan, mızıkçı olarak algılanır
  • Liderle ve diğer oyuncularla zıt fikirde olmaya hazırdır
  • Açıkça konuşmak güçlü yönüdür
  • Ekibin iyi hesaplanmış riskler almasını ister
  • Toplantılarda ve raporlarda nokta atışı sorular sormaktan çekinmez
  • Samimi ve açıktır, ahlakçıdır da
  • Ne zaman zorlamaktan vazgeçeceğini bilir

Meydan okuyucu (sorgulayıcı) (Aşırısı)

  • Konsensusa varıldıktan sonra bile geri adım atmayıp ekibin paydaşlar gözündeki güvenlirliğini zedeleyebilir
  • Sırf muhalefet olsun diye karşı gelir, sonunda kendini diğerlerinden tecrit eder
  • Kendini hep haklı görmeye başlayabilir
  • Katılaşabilir
  • Saldırganlaşabilir
  • İnatçılaşabilir

Takım Modelleri

Takımlar da doğar, büyür, gelişir ve olgunlaşır

  • Tuckman modeli
  • Thomas-Kilmann Çatışma Modu Modeli
  • Lencioni Model

Tuckman modeli

Ne zaman kullanılır?

  • Yepyeni bir ekip oluştururken.
  • Daha önce bir ekip oluşturduysanız - özellikle de birbirini tanımayan insanlarla dolu bir ekip - bir gecede bir grup yabancının iyi çalışan bir makineye dönüşmeyeceğinizi bilirsiniz.

Oluşum (Forming)

  • Tanışma, biraraya gelme
  • Beklentileri ve uygun davranışları keşfetme
  • Bireyler gardlarını alır, nezaket öne çıkar
  • Sürtüşme ya da çatışma pek olmaz
  • Kimse salak yerine konmamaya çalışır, garantili oynar
  • Yetersiz verimlilik (Daha az iş başarma)
  • Ekip hangi iş için biraraya geldi?
  • Bu işi bu ekip ne yaparak başaracak?

Fırtına (Storming)

  • Gerginlik, fikir ayrılıkları, çatışma
  • Münakaşalar başlar
  • Savunma, hatta saldırı
  • Ekip üyeleri arasında kutuplaşma, küçük grupların oluşumu
  • İş yükünden şikayet, sızlanmalar
  • Çok düşük verimlilik
  • Çocuğun anne babasına ve okuldaki kurallara isyanına benzer

Düzen (Norming)

  • Ortak ruh ve hedeflerle ekip bağlılığını hissetme, kenetlenme
  • Birlikte çalışmayı uygulayarak öğrenme
  • Farklılıkların gücünü kavrama ve kullanma
  • Ortanın üstü verimlik
  • Çocuğun bir arkadaş grubuna (çevresine) katılıp sosyalleşmesine benzer

Yüksek Performans (Performing)

  • Ekip üyeleri dayanışma içinde olur
  • Problemler etkin olarak çözülür
  • Tüm üyeler aktiftir ve gerektiğinde herkes liderliği üstlenir
  • Farklılıklar istenir ve baştacı edilir
  • Çok yüksek verimlilik
  • Olgunlaşma ve yetişkin olmaya benzer

Dağılma (Adjourning)

  • Takımın sona erdiği aşamadır.
  • Sonuçlar toplanmaya başlanmıştır.
  • Üyeler duygusal olarak yüksek morale sahiptirler ama ayrılacakları için de ortamda kederli bir hava vardır.
  • Başarılar kutlanır.
  • Üyeler dağılmak ve yeni işlere koyulmakla ilgilenir
  • Bu aşamayla birlikte takım lideri takım ömrünün sonuna gelindiğini bir merasim ya da toplantıyla, eğer isterse çeşitli başarı ödülleri vererek, teşekkür mektupları yazarak kutlar

Takım oluşum evreleri eğrisi

%40

Artıları
  • Bir ekibin doğal aşamalarını bilmek, ilerledikçe kendi başlarına çözmelerini ummak yerine, grubunuza etkili işbirliği aşamalarında rehberlik etmeyi çok daha kolay hale getirir.
  • Liderlerin ekiplerinin şu anda hangi aşamada olduğunu kolayca tespit etmelerini sağlar, böylece sorunları çözebilir veya gerginliği daha etkili bir şekilde ele alabilirler.
Eksileri
  • Yalnızca yeni ekiplere odaklanır ve sürekli olarak (ara vermeden) birlikte çalışan ancak çeşitli üyelerin gelip gidebileceği uzun süredir devam eden ekipler için fazla bir bağlam sağlamaz.
  • Ekip ilerlemeden belirli bir aşamada takılıp kalmış gibi görünüyorsa ne yapılması gerektiği konusunda çok az yönlendirme veya bağlam sağlar.

Tuckman Modeli Quiz

ÖĞRENME GÖREVİ #14

GRPI Modeli

Ne zaman kullanılır?

  • Ekibinizin neden düşük performans gösterdiğini anlamanız gerektiğinde
  • Ekibinizde işler yolunda gitmediğinde, kişiler arası çatışmaları işaret etmek cazip gelebilir.
  • Ancak GRPI modelinin de gösterdiği gibi, bir ekibin en iyi şekilde çalışmasında rol oynayan bir dizi başka unsur da vardır.

Hedefler

  • Ekiplerin birlikte ne için çalıştıklarına dair sağlam ve ortak bir anlayışa ihtiyaçları vardır.
  • Takımın net ve spesifik hedeflere sahip olması önemlidir.
  • Hedefler, takım üyelerinin çabalarını birleştirmelerini ve ortak bir amaca odaklanmalarını sağlar.

Roller

  • Ekipler, sorumluluklar arasında belirsizlik veya çok fazla örtüşme olmadan kimin ne yaptığını bilmelidir.
  • Her takım üyesinin belirli bir rol ve sorumluluk üstlenmesi gerekmektedir.
  • Rollere net bir şekilde tanımlandığında, herkesin katkısı daha belirgin hale gelir ve işbirliği artar.

Süreçler

  • Ekiplerin kararların nasıl alındığını ve işin nasıl başarıldığını anlaması gerekir.
  • Ekip içindeki iş süreçleri, iletişim, karar verme ve problem çözme gibi unsurları içerir.
  • Ekip süreçlerinin etkili olması, verimliliği artırır ve sorunların daha hızlı çözülmesine olanak tanır.

Kişiler arası ilişkiler

  • Ekiplerin birbirlerinin iletişim tarzlarını ve çalışma yaklaşımlarını anlamaları ve bunlara saygı duymaları gerekir.
  • Takım üyeleri arasındaki ilişkiler, güven, saygı ve etkili iletişim gibi unsurları içerir.
  • Sağlıklı kişilerarası ilişkiler, takım uyumunu artırır ve işbirliğini destekler.
  • Her bir takım üyesinin kişisel ve duygusal durumu da önemlidir.
  • Kişisel bilinç, stresle başa çıkma, duygusal zeka ve kişisel gelişim gibi unsurları içerir.

GRPI Piramidi

  • GRPI modeli bir piramit gibi düzenlenmiştir ve işlerin nerede yanlış gittiğini anlamaya çalışırken yukarıdan aşağıya doğru hareket edecek şekilde tasarlanmıştır - neredeyse bir kontrol listesi gibi.
  • Örneğin, ekip üyeleriniz hedeflerinizle uyumlu mu? Kontrol edin. Sonra, herkes sorumluluklarını net bir şekilde anlıyor mu? Kontrol edin. Piramitte aşağı doğru ilerlemeye devam edin.
  • Bu model, liderlerin ve ekiplerin kişiler arası çatışmaları suçlamak yerine sorunlarının temel nedenini ortaya çıkarmalarına yardımcı olur. Ne de olsa piramidin en altında yer almasının bir nedeni var.

Artıları ve Eksileri

Artıları
  • İşlerin nerede aksadığı konusunda varsayımlarda bulunmak yerine ekiplerin işlev bozukluklarını her yönden analiz etmelerini gerektirir.
  • Dikkati bireylerden ve ilişkilerden uzaklaştırır, bu da gerginliği azaltmaya ve ekip uyumunu teşvik etmeye yardımcı olabilir.
Eksileri
  • Kişiler arası ilişkilerin karmaşıklığını ve modelin diğer tüm faktörlerini etkilemede oynadıkları rolü aşırı basitleştirebilir.

GRPI Modeli Quiz

ÖĞRENME GÖREVİ #15

Katzenbach ve Smith modeli

Ne zaman kullanılır?

  • Ekibiniz, birlikte çalışmakta zorlanan bireylerden oluşuyorsa

Nedir?

  • Her ekip aşağıdaki büyük çıktılar için çalışır:

    • Kolektif (birlikte) çalışma ürünleri
    • Performans sonuçları
    • Kişisel gelişim

  • Ama bunlara ulaşmak için neler yapmaları gerekir?

Üye sayısı yeterince az olmalı

  • Ekipler kolayca ve sık sık toplanmalı ve iletişim kurmalıdır.
  • Açık ve etkileşimli tartışmalar yapmalıdırlar.
  • İşi tamamlamak için daha fazla kişiye ihtiyaç duyulursa, ekibi hantallaştırmak yerine alt ekipler düşünülebilir.

Gerçekten anlamlı bir gaye

  • Bir proje veya programın amacı, Vizyon veya İş Vakası gibi bir belgede ifade edilmelidir.
  • Bir ekip bu amacı anlamalı ve aynı şekilde ifade edebilmelidir.
  • Sık sık bu amaca atıfta bulunmalı, paydaşlarla birlikte bu amacı güçlü bir şekilde tanımlamalı ve sonuçlarını araştırmalıdırlar.
  • Amacı anlamlı ve akılda kalıcı hale getirmek ve kuruluş ya da müşteri için önemini pekiştirmek önemlidir.

Belirli (spesifik) hedef veya hedefler

  • Ekip üyeleri hedefleri aynı şekilde ifade etmeli,
  • göreceli öncelikleri anlamalı ve nihayetinde bunların doğru hedefler olduğu konusunda hemfikir olmalıdır.
  • Hedefler açık, basit ve ölçülebilir (SMART) olmalı ve net bir dizi ekip çalışması ürünü oluşturmalıdır.

Açık ve Net Ortak Çalışma Yaklaşımı

  • Hedeflere ulaşmak için gereken çalışma da açık olmalı ve kolektif olarak anlaşılmalıdır.
  • Yaklaşım, ekip üyelerinden talepleri bakımından tutarlı olmalı ve zaman içinde değişiklik ve iyileştirme yapılmasına olanak tanımalıdır.

Hesap verebilirlik

  • Hem karşılıklı hem de bireysel hesap verebilirliğin mümkün olabileceği kadar az sayıda kişiden oluşmalıdır.
  • Her ekip üyesi, diğer üyelerle birlikte çalışarak ortak hedeflere ulaşmada sorumluluk taşımalıdır.
  • Ekip üyeleri arasındaki güven, karşılıklı hesap verebilirliği destekler.
  • Ekip, proje ve programın amacı ve bunun bir parçasını oluşturan hedefler, yaklaşım ve çalışma ürünleri için bireysel ve kolektif bir sorumluluk duygusu hissetmelidir.
  • İlerleme belirli hedeflere göre ölçülmeli ve bireyler bireysel ve ortak sorumluluklar konusunda net olmalıdır.
  • 'Sadece ekibin başarısız olabileceği' duygusu olmalıdır.

Bağlılık (Adanmışlık)

  • Ekiplerin kendilerini tamamen işe adamaları için
  • belirli hedeflere,
  • bir amaç duygusuna ve
  • ortak bir yaklaşıma ihtiyaçları vardır.

Beceriler

  • Ekiplerin sorun çözme, iş görevlerini tamamlamak için gerekli teknik beceriler ve kişiler arası ilişkiler alanlarında yetkin becerilere sahip olması gerekir.
  • Bu beceriler varsa ekiplerin işi teslim etme, amaçlanan sonuçları elde etme ve yol boyunca bazı kişisel gelişimler yaşama olasılığı çok daha yüksektir.
  • Ekip üyeleri, birbirlerinin güçlü yönlerini tanımalı ve bu güçlü yönleri projede en iyi şekilde kullanmalıdır.
  • Bu, her üyenin özel yeteneklerini ve bilgi birikimini değerlendirmeyi içerir.
  • Üyelerin becerileri birbirini tamamlamalıdır

Artıları ve Eksileri

Artıları
  • Çıktılara ve bunları elde etmek için gerekenlere odaklandığı için sezgiseldir.
  • Piramit içindeki etkinlik faktörlerinin her biri hakkında daha spesifik bilgi verir.
Eksileri
  • Küçük ölçekli ekiplerin önemini vurgular ki bu da kuruluşlar için her zaman gerçekçi değildir.
  • Ekiplerin gerekli faktörlere sahip olup olmadıklarını anlamalarına yardımcı olmadığı için bir teşhis aracı değildir.

Takım performansı eğrisi

Çalışma grubu
  • Eğri bir çalışma grubuyla başlar.
  • Bu bir ekip değildir; çıktıları "bireysel en iyilerin" toplamına dayanan bir grup bireydir.
  • Ortak çaba gerektiren kolektif çıktılar peşinde koşmazlar.
  • Bir çalışma grubunun üyeleri, öncelikle kendi sorumluluk alanları dahilinde hareket etmelerini sağlayan bilgi ve uygulamaları paylaşmak için etkileşime girer.
Sözde ekip
  • Bir çalışma grubundan ziyade bir ekip olmaya giden yol genellikle çatışmayla başlar (Tuckman'ın ekip gelişiminin 'fırtına' aşaması) ve ekip bu aşamada takılıp kalırsa, Katzenbach ve Smith'in 'Sözde ekip' olarak adlandırdığı hale gelebilir.
  • Bu aşamada takılıp kalmak, ekip temelleri disiplininden vazgeçmenin bir sonucu olarak ortaya çıkar.
  • Sahte bir ekibi sadece performans kurtarabilir.
  • Sahte ekipler performans etki ölçeğinde en alt noktadadır, çünkü bireysel çabaları ortak bir fayda sağlamamaktadır.
  • Proje, program veya ekip yöneticisinin hedeflere, iş ürünlerine ve ekip üyelerinin bireysel ve kolektif olarak nasıl katkıda bulunabileceklerine odaklanarak ekibi bu aşamadan geçirmesi gerekir.
Potansiyel ekip
  • Adından da anlaşılacağı üzere, bu takımın potansiyeli var.
  • Doğru yönde ilerliyor ancak henüz kolektif hesap verebilirlik oluşturmadı.
  • Ekibin amaç, hedefler, iş ürünleri ve ortak bir çalışma yaklaşımı konusunda daha fazla netliğe ihtiyacı olacaktır.
  • Potansiyel bir ekip etkili hale gelmekte ve performans ekseninde yükselmektedir.
  • "En yüksek performans artışının potansiyel bir ekip ile gerçek bir ekip arasında gerçekleşir."
Gerçek ekip
  • Bu, modelin kalbidir.
  • Birbirini tamamlayan becerilere sahip az sayıda insanın eşit derecede bağlı olduğu ve ortak bir amaç, hedef ve çalışma yaklaşımı için karşılıklı olarak kendilerini sorumlu tuttukları ekiptir.
  • Bu, bir proje, program veya ekip liderinin başarılı bir sonuç elde etmek için ulaşması gereken asgari düzeydir.
Yüksek performanslı ekip
  • Performans etkisi gerçek ekiple sınırlı değildir.
  • Bazı durumlarda, üyelerin birbirlerinin kişisel gelişimine ve başarısına derinden bağlı olduğu yüksek performanslı bir ekip hedeflemek makuldür.
  • Ancak gerçekçi olmalı ve proje ve program ekiplerinin geçici olduğunu kabul etmeliyiz.
  • Bu performans düzeyine ulaşmak için yeterince uzun süre var olmaları gerekmez ve her zaman personel değişikliklerine tabidirler.

Katzenbach ve Smith Modeli Quiz

ÖĞRENME GÖREVİ #16

Hackman Modeli

Ne zaman kullanılır?

  • "Etkinliğin" neye benzediğine ve oraya nasıl ulaşılacağına dair net bir tanım istiyorsanız

Nedir?

  • Araştırmacı, Harvard profesörü ve ekipler konusunda uzman Richard Hackman
  • Modelini geliştirirken müzik topluluklarından uçak kokpit ekiplerine kadar her türlü farklı ekibi inceledi.
  • Ekiplerin birlikte iyi çalışabilmesi için mevcut olması gereken beş koşulu paylaştı.
  • Ekibi etkin yapan ekibin paydaşlara iyi hizmet etmesi, yeteneklerini geliştirmesi ve bir anlam duygusu vermesi

Başarılı ekip için beş koşul

  • Gerçek ekip
  • İkna edici yön
  • İmkan sağlayan yapı
  • Destekleyici bağlam
  • Uzman koçluğu
Gerçek ekip
  • Ekibin net görevleri ve şartları vardır ve rollerini anlarlar.
  • Gerçek ekip, takım üyelerinin birbirlerine güvendikleri, birbirlerine saygı duydukları ve birbirlerinin çabalarını takdir ettikleri bir takımdır.
  • Takımın belirli bir görev veya projede bir araya gelmiş, birbirini tamamlayan yeteneklere sahip bireylerden oluşan bir gerçek ekip olması gerekmektedir.
  • Bu, takım üyelerinin birbirlerine karşı sorumluluklarını ve bağlılıklarını içerir.
İkna edici yön
  • Ekibin belirli ve üyelerin ikna olduğu hedefleri vardır.
  • İkna edici yön, takımın liderinin vizyonu ve motivasyonudur.
  • İkna edici bir lider, takımın hedeflerine ulaşmak için motive ve bağlı olmasını sağlayabilir.
  • Takımın net, etkili ve motivasyon sağlayan bir hedefe sahip olması gerekir.
  • Bu hedef, takım üyelerini bir araya getirerek ortak bir amaç etrafında birleştirir.
İmkan sağlayan yapı
  • Ekibin özenli süreçleri ve iş akışları vardır. ,
  • İmkan sağlayan yapı, takımın hedeflerine ulaşmak için ihtiyaç duyduğu kaynakları ifade eder.
  • Bu kaynaklar, finansal kaynaklar, insan kaynakları, fiziksel kaynaklar ve bilgi kaynakları olabilir.
  • İmkan sağlayan bir yapı, takımın etkililiğini artırabilir.
  • Takım üyelerinin başarılı olması için ihtiyaç duydukları kaynakları sağlar.
  • Takımın etkin bir şekilde çalışabilmesi için gerekli olan organizasyonel destek, kaynaklar, bilgi akışı ve iş süreçleri gibi yapısal unsurları içerir.
  • İmkan sağlayan bir yapı, takımın hedeflerine ulaşmasını kolaylaştırır.
Destekleyici bağlam
  • Ekibin ihtiyaç duyduğu kaynaklara ve bilgiye erişimi vardır.
  • Destekleyici bağlam, takımın başarılı olması için ihtiyaç duyduğu kurumsal desteği ifade eder.
  • Bu destek, üst yönetimden, diğer departmanlardan ve kurum kültüründen gelebilir.
  • Destekleyici bir bağlam, takımın etkililiğini artırabilir.
  • Takım üyelerinin başarılı olması için ihtiyaç duydukları desteği sağlar.
  • Takımın çalışma ortamının, kültürünün ve organizasyonel bağlamının, takım üyelerini desteklemesi ve motive etmesi gerekmektedir.
  • Bu, olumlu bir çalışma atmosferi ve güven ortamını içerir.
Uzman koçluğu
  • Ekip liderlik, eğitim ve mentörluktan yararlanır.
  • Uzman koçluğu, takımın gelişimine yardımcı olmak için sağlanan profesyonel destektir.
  • Koçlar, takım üyelerine takım çalışması, iletişim, liderlik ve çatışma yönetimi gibi konularda eğitim ve destek sağlayabilirler.
  • Uzman koçluğu, takımın etkililiğini artırabilir.
  • Takım üyelerinin becerilerini ve yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olabilir.
  • Takımı yönlendiren lider veya koçun, konuyla ilgili uzmanlık ve rehberlik sağlaması önemlidir.
  • Bu, takım üyelerine yönlendirme, dönüt ve gelişim fırsatları sunarak takım performansını artırır.

Artıları ve Eksileri

Artıları
  • Bireysel üyelerden ekibin içinde faaliyet gösterdiği bağlama kadar ekibin tüm yönlerine bakar.
Eksileri
  • Belirli kriterlerin belirli ekipler veya ekip üyeleri için daha fazla veya daha az motive edici olabileceğini dikkate almaz. Örneğin, farklı çalışma tarzlarına sahip bireyler süreçler veya iş akışları konusunda her zaman aynı fikirde olmayabilir.

Hackman Modeli Quiz

ÖĞRENME GÖREVİ #17

LaFasto ve Larson Modeli

Ne zaman kullanılır?

  • Ekibinizin bireysel bileşenlerini anlamak istiyorsunuz.

Nedir?

  • Başarılı ekipleri başarılı kılan nedir?
  • Ekipler, bir ekip kurulurken en başından itibaren dikkate alınması gereken beş dinamiğe ihtiyaç duyar.

Başarılı takım için beş unsur

  • Ekip üyesi
  • Ekip ilişkileri
  • Ekipçe problem çözme
  • Ekip liderliği
  • Kurumsal ortam
Ekip üyesi
  • Ekibin doğru kişilerden oluşması gerekir.
  • Takımın bireysel üyelerinin beceri seviyeleri, motivasyonları ve rolleri gibi özellikleri kapsar.
  • Bireylerin takım içindeki katkıları ve uyumu bu unsura dahildir.
  • Takım üyelerinin beceri, bilgi ve deneyimleri, takımın hedeflerine ulaşmak için sahip olduğu kaynakları belirler.
  • Takım üyelerinin motivasyonu, odak noktası ve işbirliği becerileri de takımın etkililiğini etkiler.
Ekip ilişkileri
  • Ekip üyelerinin iyi çalışabilmeleri ve birbirleriyle verimli ilişkiler kurabilmeleri gerekir.
  • Takım içindeki etkileşimleri, iletişimi ve ilişkileri içerir.
  • Güven, açıklık, saygı ve takım içindeki sosyal bağlar gibi unsurları kapsar.
  • Takımın etkililiğini etkileyen bir diğer önemli faktördür.
  • Takım üyeleri birbirlerine güveniyorsa, birbirlerini desteklerse ve birbirlerinin fikirlerine değer verirse, işbirliği daha kolaydır ve takım daha verimli çalışır.
Ekipçe problem çözme
  • Ekiplerin işlerine odaklanmaları, açık bir şekilde iletişim kurmaları ve sorunlara olumlu bir tutumla yaklaşmaları gerekir.
  • Takımın karar verme süreçleri, çatışma yönetimi ve problem çözme yetenekleri kapsar.
  • Takımın birlikte çalışarak zorlukları aşma ve hedeflere ulaşma becerilerini içerir.
  • Takımların karşılaştıkları sorunları çözme ve hedeflerine ulaşmak için gerekli kararları alma yeteneğidir.
  • Takımca problem çözme becerileri, takımların etkililiğini artırabilir.
Ekip liderliği
  • Ekibin sadece doğru üyelere değil, aynı zamanda doğru lidere de ihtiyacı vardır.
  • Takım içinde liderlik görevini üstlenen birey veya bireylerin rolünü kapsar.
  • Liderlik, yönlendirme, motive etme ve takımın hedeflere odaklanmasını sağlama gibi unsurları içerir.
  • Takımın hedeflerine ulaşmak için gerekli desteği ve rehberliği sağlama yeteneğidir.
  • Takım lideri, takımın vizyonunu ve misyonunu net bir şekilde tanımlamalı, takım üyelerini motive etmeli ve yönlendirmeli ve takım içi çatışmaları çözmelidir.
  • Güçlü liderlik, takımın etkililiğini artırabilir.
Kurumsal ortam
  • Organizasyonun bir bütün olarak engeller yaratmak yerine yeterli destek ve kaynakları sağlaması gerekir.
  • Takımın faaliyet gösterdiği organizasyonun kültürü, liderliği, kaynakları ve destek mekanizmalarını içerir.
  • Kurumsal ortam, takımın başarısını etkileyen dış faktörleri temsil eder.
  • Kurumsal kültür, politikalar ve süreçler, takımın hedeflerine ulaşmak için ihtiyaç duyduğu kaynakları ve desteği etkileyebilir.

Artıları ve Eksileri

Artıları
  • Çok kapsamlı araştırma ve analizlere dayanır.
  • Ekiplerin en yetenekli ekip üyelerinden oluşabileceğini, ancak bunun tek başına başarılı sonuçlara yol açmayacağını kabul eder.
Eksileri
  • Liderlerin ve ekiplerin gerekli beş unsurun her birine sahip olduklarından nasıl emin olabilecekleri konusunda rehberlik sağlamaz.

LaFasto ve Larson Modeli Quiz

ÖĞRENME GÖREVİ #18

Lencioni Modeli: Bir Ekibin Beş İşlevsizliği

Ne zaman kullanılır?

  • Potansiyel ekip sorunlarının önüne geçmek istediğinizde.
  • Bir ekibe liderlik etmek söz konusu olduğunda, ne yapmanız gerektiğine dair çok fazla vurgu vardır. Ancak Lencioni modeli, başarılı ekiplerin kaçınması gereken tuzakları açıklayarak bu standart yaklaşımı tersine çevirir. Ne yapmamanız gerektiğine.
  • "Başarılı bir ekipte ne vardır?" sorusuna yanıt vermek yerine "başarılı bir ekipte ne yoktur?" sorusuna yanıt verir.
  • Bu beş etken nihayetinde bir ekibin çöküşüne yol açabilir.

Güven eksikliği

  • Ekip üyeleri birbirlerine güvenmiyorsa, risk almaları veya yardım istemeleri pek olası değildir.
  • Güven eksikliği, bir ekip olarak iletişim kurmayı ve etkili bir performans sergilemeyi zorlaştıran düşük düzeyde bir rahatlık anlamına gelir
  • Bu durum, ekip üyeleri hatalarını ve zayıflıklarını kabul etmek istemediklerinde ve yardım istemekten hoşlanmadıklarında ortaya çıkar.
  • Projenin başlarında ekip üyelerinin hata yapacak zamanı olmayacağından liderin odak noktası, insanları ihtiyaç duyduklarında yardım istemeye teşvik etmek olmalıdır.
  • Liderin buradaki rolü "Önden sen git!" olduğunu söyler ki bu da projenin hedeflerini ve bunlara ulaşma yollarını belirlemeye yönelik işbirlikçi bir yaklaşıma çok uygundur.
  • Lider, kendisinin yardıma ihtiyaç duyduğu noktaları kolayca kabul etmeli ve herkesin güçlü yönlerine göre katkıda bulunmasını sağlayarak ve zayıf yönlerini ele almak için yardım istemeye teşvik ederek diğerlerine güven vermelidir.

Çatışma korkusu

  • Çatışmadan kaçınmak, ilerleme ve yenilik pahasına yapay bir "barışa" yol açabilir.
  • Çatışma ekip çalışmasının normal bir parçasıdır ve etkili bir şekilde yönetilirse çok verimli olabilir.
  • Tuckman'ın ekip geliştirme modelindeki 'fırtına' aşamasına ilginç bir alternatiftir. Tuckman tüm ekiplerin bir çatışma döneminden geçtiğini öne sürerken, Lencioni ekip üyelerinde güven eksikliği varsa sahici tartışmalara girmeyeceklerine işaret eder.
  • Liderin buradaki rolü, hedeflerin ve bunlara nasıl ulaşılacağının belirlenmesine yönelik sürecin yetenekli bir şekilde kolaylaştırılması yoluyla "çatışma için zemin hazırlamaktır".

Bağlılık (adanma) eksikliği

  • Ekip üyeleri işi yapmaya kendilerini adamaz, kararları veya görevleri yerine getirmez, teslim tarihlerine uymaz ve ekip arkadaşlarını hayal kırıklığına uğratır
  • Sonuçta tüm projenin başarısını etkiler.
  • Çatışma korkusu ele alınmazsa, belirsizlik ve bağlılık eksikliği ile sonuçlanan zayıf kararlar alınır.
  • Özellikle yetkin ekip üyeleri hoşnutsuz olabilir.
  • Lider, özellikle gereksinim yönetimi ve çözüm geliştirme egzersizleri yoluyla, yine tanımlama ve tanımlama süreçlerinin bir parçası olan sorunların açıklığa kavuşturulmasını ve kapatılmasını zorlamalıdır.

Hesap verebilirlikten kaçınma

  • Kimse sorumluluk almaya yanaşmazsa, görevler yerine getirilemez, istenen hedeflere ulaşılamaz.
  • Lencioni, bir eylem planına bağlılık olmadığında, en odaklanmış ve azimli bireylerin bile verimsiz olan sorunlara ve davranışlara işaret etmekten çekindiklerine dikkat çekmektedir.
  • Modelin bu noktaya kadar vurguladığı her şey, proje yönetimi süreçlerini ve işlevsel prosedürleri işbirlikçi bir şekilde gözden geçirmenin ve zor konularla yüzleşmenin faydalarını vurgulamıştır.
  • Aslında Lencioni'nin proje bağlamındaki 'ekibi', proje yönetimi ve teslimat ekiplerinin yanı sıra paydaşları da içermelidir.

Sonuçlara dikkat etmeme (önem vermeme)

  • Ekip üyeleri proje hedefleri yerine kendi kişisel hedeflerine odaklandıklarında, aslında projenin başarısını ölçen beklenen sonuçları gözden kaçırırlar.
  • Süreç boyunca sonuçlara odaklanmamak, kimsenin bu sonuçları nasıl iyileştireceğini planlamadığı anlamına gelir.
  • Nihayetinde, ekip lideri (bizim durumumuzda proje veya program yöneticisi) daha önceki işlev bozukluklarını ele almadıysa, sonuç bireylerin kendi ihtiyaçlarını ekibin kolektif hedeflerinin önüne koyması olacaktır.
  • Bu unsurun, normalde yönetim ve geliştirme ekiplerinin üyelerine uygulanan türden bir hesap verebilirliğe sahip olmayan paydaşlarla özellikle ilgili olduğu söylenebilir.

Artıları ve Eksileri

Artıları
  • Mevcut ekiplerin işlev bozukluklarının kaynağını tespit etmelerine yardımcı olur, böylece bu sorunu çözebilirler.
  • Liderlere yeni ekipler kurarken kaçınmaları gereken tuzakların uygulanabilir bir listesini verir.
Eksileri
  • Araştırmaya veya deneysel kanıtlara dayanmıyor, bu da bazı eleştirmenlerin dikkat çektiği bir husus.
  • Liderlerin yaygın işlev bozukluklarını gerçekte nasıl ele alabileceklerini derinlemesine incelemez.

Lencioni Modeli Quiz

ÖĞRENME GÖREVİ #19

T7 Modeli

Ne zaman kullanılır?

  • Ekibinizin büyük resme nasıl uyduğunu anlamak istediğinizde

Nedir?

  • Ekibinizin etkinliğini analiz ederken ve geliştirmeye çalışırken sadece ekibinize bakmak cazip gelebilir.
  • Ama ekipler bir boşlukta çalışmazlar ve nihai başarılarında veya çöküşlerinde rol oynayan başka faktörler de vardır.
  • Model, ekip etkinliği için beşi ekibin kendi içinde, ikisi de dışında olmak üzere yedi farklı faktör tanımlamaktadır.

İç etmenler

  • Yetenek gerekli beceriler ve uzmanlık
  • Görev gerekli görevleri tamamlama becerisi
  • Takım çalışması birlikte çalışma becerisi
  • İtici güç üzerinde çalışılacak ortak amaç ve hedef
  • Güven diğer ekip üyelerine duyulan güven ve inanç

Dış etmenler

  • Ekip-lider uyumu: liderin ekiple ne kadar iyi çalıştığı
  • Kurumdan ekip desteği: kurumun ekibi ne kadar iyi desteklediği
  • Model bir daire şeklinde biçimlendirilmiştir, bu da nihai performans için tüm unsurların yerinde olması gerektiğini gösterir.
  • Ekip tüm iç faktörleri çözmüş olsa bile, dış faktörler bir sorun teşkil ediyorsa başarı elde edemez.

Artıları ve Eksileri

Artıları
  • Ekibin hem içine hem de dışına bakarak ekip etkinliğinin çok daha geniş ve çok yönlü bir görünümünü sağlar.
Eksileri
  • Yedi faktörün her birinin, özellikle de liderlerin üzerinde fazla kontrol sahibi olamayacağı dış faktörlerin nasıl başarılacağı veya iyileştirileceği hakkında bilgi sağlamaz.

Çatışmayla Baş etmek

  • Çatışma çıkması kaçınılmazdır.
  • Bu nedenle, ortaya çıktığında bunu etkili bir şekilde yönetmek için bazı stratejilere sahip olmanız gerekir.

Çatışmayla başetme stratejileri

  • Ekibinizdeki çeşitliliği kabul edin, anlayın ve değer verin; ekip üyelerinin çeşitli güçlü ve zayıf yönlerini tanıyın ve zayıf yönlerinizi kabul edip geliştirmeye çalışırken güçlü yönlerinize oynayın.
  • "Küçük gruplar" yapmayın ("biz" ve "onlar" şeklinde daha küçük ekiplere ayrılmayın); sorunları ekip olarak ele alın
  • Sorunları veya çatışmaları görmezden gelmeyin; onlarla doğrudan ilgilenin; sorunları tüm ekiple hızlı ve doğrudan iletin; beklentilerin ve protokollerin neler olduğunu hatırlatmak için ekip tüzüğünü gözden geçirebilirsiniz.
  • "Küçük şeylere takılmayın"; proje üzerinde önemli bir etkisi olmayan küçük fikir veya yaklaşım farklılıklarına takılmayın; bazı tavizler vermeye istekli olun.

Çatışmayla başetme stratejileri

  • Ancak uzlaşmanın her zaman en iyi çözüme götürmeyeceğini unutmayın; en iyi yaklaşım olduğunu düşündüğünüz şeyin güçlü ama diplomatik bir savunucusu olun. İkna edin ama zorbalık yapmayın. Ekip arkadaşlarınız uzun vadede bunun için size teşekkür edecektir.
  • "Kişileri" "sorundan" ayırın ("suçlama oyunundan" kaçının); geçmiş eylemler ve sonuçları üzerinde durmayın; tüm ekibin yararına olacak çözümler üretmeye odaklanın.
  • "Pozisyonlara" değil "çıkarlara" odaklanın - yani, "senin pozisyonun" ve "benim pozisyonum" yerine ekibin çıkarına en uygun olana odaklanın; "şeytanın avukatlığını" oynamayı deneyin veya fikirleri objektif ve tarafsız bir şekilde savunmak/karşı çıkmak için "tartışma" biçimini kullanın.

Thomas Killman Çatışma Modu Modeli

Ne zaman kullanılır?

  • Takımdaki süreçleri anlamak gerektiğinde.
  • İletişimimiz nasıl?
  • Üyelerin kişilikleri nasıl?
  • Ben nasılım?
  • Hangi durumda nasıl davranıyoruz? Eylem tarzlarımız.
  • Çatışma durumlarını anlamak ve ele almak için

Rekabet

  • "Her ne pahasına olursa olsun kazanma",
  • hükmetme ve güç mücadelesine girme
  • oldukça iddialı (kendi çıkarını gözeten),
  • işbirliğine yanaşmayan davranış.
  • Birinin kendi çıkarı için başkalarına zarar vermeye yol açabilir.
  • Birey kendi çıkarlarını savunur ve diğer kişinin çıkarlarını yok sayar.
  • Bu, güç kullanma ve karar alma sürecinde baskın olma durumunu yansıtır.
  • Bu durum düşmanlıkla sonuçlanabileceği gibi, takım arkadaşlarını yapıcı bir şekilde rekabet etmeye de teşvik edebilir.
  • İyi yönetilirse ilginç yeniliklere yol açabilir.

Uyum sağlama

  • Son derece işbirlikçi,
  • iddiasız (kendi çıkarını gözetmeme) davranış.
  • birey kendi çıkarlarını geri plana atar ve diğer kişinin taleplerine uyum sağlamaya çalışır.
  • Bu, çatışmadan kaçınmak için iyi bir yol gibi görünebilir,
  • ancak başkalarını yatıştırmak için iyi fikirlerin kendi kendini susturmasına da yol açabilir
  • bu da kızgınlık duygularına yol açabilir.

Uzlaşma

  • Her iki taraf da kısmi bir şekilde taviz verir ve ortak bir zemin bulmaya çalışır.
  • Her iki tarafın da çıkarlarını kısmen tatmin etmeye odaklanır.
  • Bu yaklaşım her iki ölçekte de en ılımlı olanıdır
  • Yapıcı görünse de memnuniyetsizliğe ve vasat ilerleme veya sonuçlara yol açabilir.
  • Bazen uzlaşma gereklidir, ancak çoğu zaman en iyi çözüm tek bir ilham kaynağından gelir. (Jeff Bezos'un tavan yüksekliği hikayesi ve gerçeği arama vurgusunu anlat)

Kaçınma

  • İddiasız ve işbirlikçi olmamak genellikle çatışmayla başa çıkmanın en az etkili yoludur
  • çünkü bu sadece sorundan kaçınır ve çözüm ihtiyacını ihmal eder.
  • Sorun yokmuş gibi davranmak veya sorunları ertelemek.
  • Ne kendi çıkarını ne de takımın çıkarını gözetmek.
  • Ama bir soruna uygulanabilir bir çözüm imkansız göründüğünde, bazen sorunu görmezden gelmek ve neyin iyi olduğuna odaklanmak, sorunu aşmanın en iyi yolu olabilir.

İşbirliği yapmak

  • son derece iddialı (girişken, kendi çıkarını gözeten) ama aynı zamanda işbirlikçi olmak,
  • bireyler birlikte çalışarak, karşılıklı çıkarları ve ihtiyaçları tatmin etmeye odaklanır.
  • Açık iletişim ve karşılıklı anlayışa dayalı bir çatışma çözme tarzıdır.
  • Bu tüm ekibe fayda sağlayan çözümler bulmanın ve saygı oluşturmanın en iyi yoludur.

Artıları ve Eksileri

Artıları
  • Ekipteki iletişimi analiz etmeye ve duruma göre davranışları belirlemeye yarar
  • Ekipteki çatışmaları çözmekte yardımcı olur
Eksileri
  • Yalnızca ekibin süreçlerine (iletişim ve kişiler arası ilişkiler) odaklanır
  • Ekibin görevleri, amaçları ve hedefleri ihmal edilir

Thomas-Killman Modeli Quiz

ÖĞRENME GÖREVİ #20

Takım Sorunlarıyla Baş Etmek

  • Kendinizi tanımak
  • Başkalarının sorunlarını çözmeye yardım etmek

Kendinizi tanımak

  • Fark et: İnkar etme, objektif bak, sorun varsa kabullen
  • Zayıf yanlarını tanı, bu bilgi haddini aşmana engel olabilir
  • Kendini tanırsan başkalarını da anlarsın
  • Sizi nasıl görüyorlar, sorun: Moraliniz bozulmasın, ufkunuz açılabilir

Başkalarına yardım etmek

  • Önce dinleyin, kesmeyin, hikayeyi sonuna kadar dinleyin
  • Özel konuşun, herkesin içinde eleştirmeyin
  • Takımın kurallarını gözden geçirin
  • Eğer ekip kurallarınız yoksa kabul edilebilir davranışların bir listesini hazırlayın

Takım Katili Davranışlar

AÇIK UÇLU: Hangi davranışlar bir takımın etkili bir şekilde işlemesine engel olur? (Sonra belki kelime bulutu yapılabilir)

ÖĞRENME GÖREVİ #21

  • Takıma yük olmak. Kendi işini başkalarına yıkmak.
  • Dedikodu
  • Kıskançlık
  • Önyargı
  • Sürekli olumsuz eleştirel tavır, aksilik
  • Bencillik
  • Tembellik
  • İnatçılık
  • Suçlamak
  • Kandırmak

Takımla problem çözme - Survivor Kanada

  • Küçük bir uçakla bir iş seyahatine giderken uçağınız arızalandı ve Kanada’nın kuzeyinde bir yerde zorunlu iniş yapmak zorunda kaldınız.
  • Size bir liste veriliyor.
  • Bireysel olarak listeyi sıralayın, sıralamanızı 1. adıma yazın.
    Sonra 4 kişilik takımlar oluşturun. Takımla birlikte sıralamaya karar verin. Kararınızı 2. adıma yazın.
  • Sonra bir sonraki yansıdaki uzman sıralamasını 3. adıma yazın

Cevaplar - Uzman Sıralaması

Kanama baskı seti (5 cm x 10m gazlı bez)            11
Çakmak (Gazı bitmiş)                                1
Gazete (her kişi için bir adet)                     8
Birer çift kayak sopası (batonu)                    12
Bölgenin haritası (Plastikten yapılmış)             14
Çikolata (Büyük boy)                                4
Viski (Bir litre)                                   13
Margarin (teneke kutuda)                            5
Alüminyum tel (Bir paket)                           2
Dolu tabanca                                        9
Pusula                                              15
Bıçak                                               10
İp (10m)                                            7
Pilli el feneri                                     6
Her kişi için fazladan bir gömlek ve bir pantolon   3

Bireysel skorunuzu ve takım skorunu kıyaslayın

  1. adım = 1. adım - 3. adım
  2. adım = 2. adım - 3. adım
  • Sonuç = 4. adım - 5. adım

Sonucunuz

  • 0 – 50 arası: Herkes hayatta kalır
  • 51 – 60 arası: Soğuk yanığı olursunuz
  • 61 – 70 arası: Üç kişi hayatta kalır
  • 71 ve üstü: Hepiniz öldünüz

Bu etkinlikten ne öğrendik?

  • ÖĞRENME GÖREVİ #22

Takımınızın Analizi - Ödev

  • Takımınızın güçlü yanları neler?
  • Zayıf, geliştirmeniz gereken yanları neler?
  • Takımınızı geliştirmek için bir eylem planı hazırlayın
  • Ne yapmak istiyorsunuz?
  • Bunu nasıl yapacaksınız?
  • Amacınıza ulaştığınızı nasıl anlayacaksınız?

Bu eğitimden öğrendiğiniz en önemli üç şey neydi?

ÖĞRENME GÖREVİ #23

Teşekkürler